Naturaleza del cambio

Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación, confrontando dos momentos sucesivos.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Es el conjunto de variaciones de orden estructural.

Fuerzas de cambio

Fuerzas iniciales: Motivos que impulsan a los responsables de la conducción a iniciar un proceso de cambio.

• Insatisfacción o dolor por la situación presente.
• Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podría ser. “efecto demostración”: pretender los éxitos de otros o temer sus fracasos.
• Discrepancia entre lo que es y lo que debería ser en el futuro. No responde a presiones sino que anticipa.
• Presiones externas.

Fuerzas emergentes: Aparecen otras motivaciones adicionales que apoyan el proyecto.

• Necesidad de completar la tarea emprendida.
• Éxitos parciales.
• Expectativas creadas.
• Incentivos o desincentivos.

Respuestas organizacionales

Cultura miope:

No cuentan con mecanismos para conocer los cambios y luego que se conocen se resisten a ellos con demoras:

• De Identificación: se imputa a causas ajenas.
• De confirmación: búsqueda interna de información.
• Política: se culpa o niega un tema.
• Cultural: críticas, retracción interna y quedan ahí.

Cultura reactiva:

• Identifica los cambios y reacciona.
• Puede presentar el inconveniente de ser excesiva y no concretar los cambios efectivamente.

Cultura proactiva:

• La gente y la organización están atentas al mercado y a la forma de adecuarse a él.
• Están atentos a adecuar su organización, estrategia, cultura, valores...

Algunas causas de las resistencias

Amenaza real o imaginaria sobre:

• algún patrimonio de individuo o grupos
• vínculos sociales

Carencia real o imaginaria de las habilidades necesarias para el cambio.

Disonancia cognitiva: discrepancia del modo habitual de pensar.

Defectos en el planeamiento y/o en el método de introducción del cambio.

Modo en el que es percibido el agente de cambio.

Inercias organizacionales.

Barreras estructurales y situacionales.

Estilos de liderazgo inadecuados.

Artículo de Judith Gordon

Muchas veces las resistencias se derivan de alguno de los siguientes puntos:

• Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organización.
• Carecer de información específica del cambio.
• No percibir la necesidad del cambio.
• Adoptar una actitud de “nosotros-ellos” y, por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo.
• Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su supervisor.
• Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posición o la seguridad de los gerentes y los empleados.
• Tener estructuras organizacionales rígidas y empleados con ideas rígidas.
• Temor a lo desconocido

Tratamiento de las resistencias

• Entender que el proceso es individual: cada persona tiene respuestas y tiempos diferentes.
• Diseñar el proceso preparando acciones específicas para individuos y grupos clave.
• Conocer la resistencia encubierta para poder tratarla evitando que se convierta en una amenaza latente para el proceso .

Reducción de resistencias

• Sensibilización: información y capacitación para la toma deconciencia de los problemas.
• Persuasión: convencer por argumentación.
• Negociación: viabilizar sin perder la razón de ser del cambio.
• Replanteamiento: el agente de cambio reestructura su proposición (forma de negociación).
• Neutralización o desplazamiento: se quita poder o rol para que no perjudique al proceso.
• Imposición: autoridad formal o negociación bajo condiciones diferenciales. No recomendado.
• Coerción indirecta: retaceo de recursos.
• Apartamiento: jubilar.
• Rodeo: a partir de la evaluación de las fuerzas se concluye que lo mejor es esperar una situación más propicia.