Teoría General de Sistemas

DISEÑO DE SISTEMAS

El Diseño de Sistemas se ocupa de desarrollar las directrices propuestas durante el análisis en función de aquella configuración que tenga más posibilidades de satisfacer los objetivos planteados tanto desde el punto de vista funcional como del no funcional (lo que antes hemos denominado constricciones). El proceso de diseño de un sistema complejo se suele realizar de forma descendente:

• Diseño de alto nivel (o descomposición del sistema a diseñar en subsistemas menos complejos)
• Diseño e implementación de cada uno de los subsistemas:
  • Especificación consistente y completa del subsistema de acuerdo con los objetivos establecidos en el análisis
  • Desarrollo según la especificación
  • Prueba
• Integración de todos los subsistemas
• Validación del diseño

Dentro del proceso de diseño de sistemas hay que tener en cuenta los efectos que pueda producir la introducción del nuevo sistema sobre el entorno en el que deba funcionar, adecuando los criterios de diseño a las características del mismo. En este contexto está adquiriendo una importancia creciente la adaptación de todo sistema-producto a las capacidades de las personas que van a utilizarlo, de forma que su operación sea sencilla, cómoda, efectiva y eficiente.

De estas cuestiones se ocupa una disciplina, la Ergonomía, que tiene por objeto la optimización de los entornos hombre-máquina. Si bien en un principio estaba centrada en los aspectos antropométricos de la relación hombre-máquina, en la actualidad ha pasado a intervenir con fuerza en todos los procesos cognitivos (análisis, interpretación, decisión, comunicación y representación del conocimiento). Así, con respecto al diseño de herramientas software, la ergonomía tiene mucho que decir en cuestiones relacionadas con la disposición de informaciones en pantalla, profundidad de menús, formato de iconos, nombres de comandos, control de cursores, tiempos de respuesta, manejo de errores, estructuras de datos, utilización de lenguaje natural, etc.

Fuente: Daealus. Diseño de Sistemas

DISEÑO DE SISTEMAS

Definición de Diseño de Sistemas

El diseño de sistemas es la evaluación de las distintas soluciones alternativas y la especificación de una solución detallada a un problema de información

Cuenta con 3 fases:

1. Selección del diseño de sistemas.
2. Adquisición de diseño de sistemas.
3. Diseño e Integración de sistemas.

Selección del diseño de sistemas

Objetivos:

1. Identificar e investigar sobre soluciones alternativas tanto manuales como de tipo informático que puedan servir de apoyo a la obtención del sistema de información.
2. Evaluar la factibilidad de las soluciones alternativas y recomendar la mejor de estas desde un punto de vista global.

Actividades de la selección

1. Especificar soluciones alternativas

2. Analizar la factibilidad de las soluciones alternativas:

• Factibilidad técnica
• Factibilidad operativa
• Factibilidad económica
• Factibilidad en tiempo

(Nos da por resultado una matriz de evaluación de las alternativas candidatas)

3. Recomendar la solución para el sistema de información

El producto de esta fase es una propuesta de sistemas formal que contiene los planes, estimaciones de tamaño, soluciones candidatas, análisis de factibilidad y una selección

Adquisición de diseño

Objetivos:

1. Identificar e investigar los productos específicos susceptibles de servir de soporte a la solución recomendada para el sistema de información objeto.
2. Solicitar, evaluar y clasificar las propuestas de los posibles proveedores.
3. Seleccionar y recomendar la mejor de estas propuestas.
4. Establecer los requisitos de integración de los productos de los proveedores elegidos.

Actividades

1. Investigar las opciones y los criterios técnicos

2. Solicitar propuestas (o presupuestos) a los vendedores

3. Validar las declaraciones y las prestaciones manifestadas por los vendedores

4. Evaluar y clasificar las propuestas de los vendedores

5. Hacer el contrato e informar a los vendedores no seleccionados

6. Establecer los requisitos de integración

Diseño e Integración del Diseño de Sistemas

Tiene un doble objetivo:

1. En primer lugar, y como máxima prioridad, diseñar un sistema que satisfaga las necesidades y resulte atractivo para los usuarios finales.
2. Presentar especificaciones claras y completas.

Diseño de:

1. Redes
2. Datos
3. Procedimientos

Tecnología y Personas:

1. Analizar y distribuir datos

2. Analizar y distribuir los procesos

3. Dividir en unidades de diseño

4. Diseñar bases de datos y o archivos

5. Diseñar entradas y salidas informáticas

6. Diseñar interfaces interactivas de usuario

7. Presentar y revisar el diseño

Vínculos de la Sesión 11

Implementación de Sistemas

Implementación de Sistemas por Competencias

ANÁLISIS DE SISTEMAS

El Análisis de Sistemas trata básicamente de determinar los objetivos y límites del sistema objeto de análisis, caracterizar su estructura y funcionamiento, marcar las directrices que permitan alcanzar los objetivos propuestos y evaluar sus consecuencias. Dependiendo de los objetivos del análisis, podemos encontrarnos ante dos problemáticas distintas:

• Análisis de un sistema ya existente para comprender, mejorar, ajustar y/o predecir su comportamiento.
• Análisis como paso previo al diseño de un nuevo sistema-producto.
  

En cualquier caso, podemos agrupar más formalmente las tareas que constituyen el análisis en una serie de etapas que se suceden de forma iterativa hasta validar el proceso completo:

Conceptualización

Consiste en obtener una visión de muy alto nivel del sistema, identificando sus elementos básicos y las relaciones de éstos entre sí y con el entorno.

Análisis funcional

Describe las acciones o transformaciones que tienen lugar en el sistema. Dichas acciones o transformaciones se especifican en forma de procesos que reciben unas entradas y producen unas salidas.

Análisis de condiciones (o constricciones)

Debe reflejar todas aquellas limitaciones impuestas al sistema que restringen el margen de las soluciones posibles. Estas se derivan a veces de los propios objetivos del sistema:

• Operativas, como son las restricciones físicas, ambientales, de mantenimiento, de personal, de seguridad, etc.
• De calidad, como fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, convivencia, generalidad, etc.

Sin embargo, en otras ocasiones las constricciones vienen impuestas por limitaciones en los diferentes recursos utilizables:

• Económicos, reflejados en un presupuesto
• Temporales, que suponen unos plazos a cumplir
• Humanos
• Metodológicos, que conllevan la utilización de técnicas determinadas
• Materiales, como espacio, herramientas disponibles, etc.

Construcción de modelos

Una de las formas más habituales y convenientes de analizar un sistema consiste en construir un prototipo (un modelo en definitiva) del mismo.

Validación del análisis A fin de comprobar que el análisis efectuado es correcto y evitar, en su caso, la posible propagación de errores a la fase de diseño, es imprescindible proceder a la validación del mismo. Para ello hay que comprobar los extremos siguientes:

• El análisis debe ser consistente y completo
• Si el análisis se plantea como un paso previo para realizar un diseño, habrá que comprobar además que los objetivos propuestos son correctos y realizables

Una ventaja fundamental que presenta la construcción de prototipos desde el punto de vista de la validación radica en que estos modelos, una vez construidos, pueden ser evaluados directamente por los usuarios o expertos en el dominio del sistema para validar sobre ellos el análisis.

Fuente: Daedalus. Análisis de Sistemas

Vínculos de la Sesión 10

Metodología del Sistema. Instituto Tecnológico de la Paz

ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

Por: Buzan Latin América
02-06-2007

“Es un honor asociarse con un negocio que construye no sólo su propia historia sino también la historia del mundo de los negocios”.

Los términos honradez, integridad y respeto se asocian con el carácter. Piense en las compañías con las que tenga relación. ¿Tienen los empleados un carácter fuerte?

Cuando un empleado demuestra ser honrado e íntegro, la compañía para la que trabaja adquiere una reputación de ser firme de carácter y ética. Pero, ¿qué es exactamente la ética y cómo puede saberse si se actúa éticamente?

En pocas palabras, la ética es la distinción entre el bien y el mal, lo correcto de lo incorrecto y lo justo de lo injusto. Uno de los principales debates en torno a la ética es si el bien y el mal están definidos por un estándar universal de comportamiento, normas culturales o experiencias personales.

La ética no es sólo cuestión de intuición. No debemos basarnos únicamente en la intuición para resolver cuestiones relativas al bien y al mal, a lo correcto y lo incorrecto o a lo justo y lo injusto. Aunque muchos creen que la ética es un asunto de conciencia, la perspectiva de la teoría ética es que necesitamos buenas razones (razones que podamos transmitir a otras personas) que apoyen nuestra decisión. A menudo, las decisiones éticas proporcionan más de una respuesta “correcta”.

Una definición común de la ética es “conducta (individual o colectiva) relacionada con un conjunto de valores establecidos”. Las compañías definen sus valores esenciales en declaraciones éticas escritas, que suelen denominarse credo, código de conducta o declaraciones de valores.

Considerar varias perspectivas y mantener la objetividad es la clave para tomar decisiones éticas. Una decisión ética se caracteriza por los siguientes rasgos:

1. Distingue lo que está “bien” de lo que está “mal”.
2. Hay buenas razones que apoyan la decisión final.
3. Se guía por los valores fundamentales establecidos.

Estos son los cuatro marcos clásicos que se deben considerar al tomar una decisión ética. No todos los marcos se tienen en cuenta en cada decisión, pero la mayoría de las situaciones se pueden juzgar desde al menos dos puntos de vista opuestos. Cuando conozca todos los marcos, sabrá cuándo aplicarlos.

A continuación se enumeran los cuatro marcos:

a) Basado en la justicia
b) Basado en las normas
c) Basado en resultados
d) Basado en virtudes

El uso de marcos favorece la creatividad en la solución de problemas.

Compare en la siguiente tabla las ventajas del uso de los marcos frente a la práctica común de guiarse solamente por la intuición. Cuando lea el texto piense en decisiones éticas que se le hayan presentado.

Marcos éticos	Intuición y experiencia solamente
Los asuntos se analizan desde varias perspectivas	Los asuntos se analizan desde una sola perspectiva
Los marcos éticos se han desarrollado a lo largo de los siglos	Se desarrollan durante la vida de una persona
Los marcos ofrecerán soluciones opuestas, todas las cuales pueden ser “correctas”	La intuición y la experiencia personal le sugerirán la respuesta “correcta”
Las soluciones opuestas mejoran la creatividad, pues dan más opciones.	La creatividad se limita si sólo nos basamos en las experiencias: existen menos opciones.

Marco 1: Los pensamientos basados en normas

El pensamiento basado en normas se centra en las reglas de comportamiento acordadas formalmente o aceptadas como principio general. El ejemplo más evidente son las leyes, pero también son importantes las normas culturales y las normas de etiqueta.

Marco 2. Pensamiento basado en resultados

A diferencia del sistema ético basado en normas, el pensamiento basado en resultados afirma que las acciones correctas son las que conducen al mejor resultado posible. En pocas palabras, la determinación del bien y el mal se realiza en función de la predicción de la acción que producirá el mejor resultado.

Marco 3. Pensamiento basado en la justicia.

El pensamiento basado en la justicia es uno de los cuatro marcos éticos estudiados en el primer paso del proceso de toma de decisiones éticas.
La justicia significa dar a cada persona “lo que se merece”, es decir, tratar a los iguales por igual y a los desiguales en forma distinta.
El modelo de retribución por productividad que utilizan muchas organizaciones deriva del pensamiento basado en la justicia, La retribución por productividad se basa en el concepto de que lo empleados que aportan contribuciones similares a la organización deben obtener recompensas similares.

En otras palabras, los trabajadores de igual productividad son tratados por igual, independientemente de su antigüedad, género, raza, edad, peso, orientación sexual, inclinación política o cualquier otro factor excepto la realización de su trabajo.

Marco 4. Pensamiento basado en virtudes

Este marco ético utiliza una serie de rasgos de carácter intrínsecamente “buenos” para guiar las elecciones éticas. Para los teóricos de las virtudes, como Aristóteles, la premisa subyacente a esta noción es que si cultivamos buenos rasgos de carácter, el buen comportamiento será la consecuencia.

Vínculos de la Sesión 09

EXISTE UNA ÉTICA EN LA EMPRESA Y EN LOS NEGOCIOS

LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Ética y Responsabilidad Social de la empresa

Ética y responsabilidad social

Responsabilidad Social y Ética

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):

- El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

- El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

- Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:

- Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

- Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

- Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

- Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

- Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

- Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

Fuente: El Prisma, Organización como sistema abierto.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

- En el crecimiento.
- En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
- En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
- Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
- Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

- La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

- La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

- La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

- Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.

4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

Fuente: El Prisma, Organización como sistema abierto.

La Organización como Sistema Abierto (Modelo de Katz y Kahn)

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:

- La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
- La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
- La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
- La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
- Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.

MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.

Según el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organización presenta las siguientes características de un sistema abierto:

1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.

5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

Fuente: El Prisma, Organización como sistema abierto.

Vínculos de la Sesión 08

El Sistema Abierto

Las Organizaciones como Sistemas Abiertos Alejados del Equilibrio

GRIJALVO M. Enfoque sociotécnico de la organización del trabajo

PARADIGMAS

MEGATENDENCIAS - CASO DE EMPRESAS MEXICANAS

Resumen

En el presente ensayo, se aborda y analiza el tema del cambio en las organizaciones, como la variable más importante para que las organizaciones mexicanas no se queden rezagadas en la obsolescencia, sino que se coloquen a la vanguardia, o al menos se mantengan a la par de las organizaciones consideradas como posmodernas. El propósito de este ensayo es analizar los principales elementos del cambio organizacional, las variables de cambio que este engloba, así como la típica resistencia al cambio que se genera en las organizaciones mexicanas, ya que nos enfrentamos a un choque cultural al tratar de implementar un cambio.

Palabras Claves: Cambio organizacional, organizaciones mexicanas.

Introducción

Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante.. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y organizaciones mexicanas no son una excepción ante tal situación, por lo que es necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. Las empresas mexicanas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de las fronteras, y el rápido establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que compitan para llegar a ser más eficientes, y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organización, es decir, aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una parte primordial es el cambio organizacional.

Marco Teórico

Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996), significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995), define "cambio" como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como se había mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D.O.). Según French y Bell (1996), el D.O trata del cambio en su totalidad. El D.O. es una estrategia para mejorar la organización basándose en la dinámica de grupo, y en la teoría y practica relacionadas con el cambio planificado. De Faria Mello (1995), considera el D.O como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros.

En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Castañeda y Morales (1998), definen paradigma como la forma en que percibimos las cosas, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista consideramos que los paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, los cuales están fuertemente arraigados, y estos paradigmas se van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo a la cultura dentro de la cual nos formamos.

La resistencia al cambio es la reacción típica de los individuos ante un cambio. De acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares. Para Lewick (1993). La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. Chain (1998), opina al respecto, que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las filosofías, los métodos y los procedimientos.

Según Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, las cuales provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endógenas, las cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tensión organizacional interna. El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996) menciona 7 requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

Requisitos de contacto con la realidad

Identidad.- esto es, hasta que punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe de estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

Orientación.- saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, basándonos en la misión y visión de la empresa.

Sensibilidad Realista.- capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.

Requisitos de Cambio

Creatividad.- condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, economico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.

Integración.- estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

Recursos.- condición general en la empresa y especifica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

CINISMO ACERCA DEL CAMBIO

Historia de intentos de cambios fallidos en la organización.

Sentimiento de no estar informado.

Falta de comunicación y respeto del supervisor o jefe.

Falta de comunicación y respeto del líder sindical.

Falta de oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones.

Disposición negativa.

EFECTOS PROBABLES DE CINISMO ACERCA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Bajo compromiso organizacional.

Baja satisfacción laboral.

Baja motivación para trabajar duro.

Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional.

Baja credibilidad de los líderes de la organización.

Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador.

El cambio tiene diferentes facetas, para French y Bell (1996), el cambio puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado) La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuántos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo) El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden) Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes de D.O.

De acuerdo a Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en cual se desenvuelven las organizaciones, está conformado por dos grandes variables. La primera es la revolución tecnológica, la cual está incrementándose velozmente, y la otra variable es la globalización, la cual debe ser un instrumento de crecimiento y progreso.

EL NUEVO AMBIENTE COMPETITIVO

Anteriormente los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las cosas siempre serian iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinámico y nos exige una alta capacidad de adaptación, ya que la única opción para sobrevivir es: abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos.

Actualmente las organizaciones mexicanas necesitan urgentemente adaptarse a los cambios generados en el exterior, ya que con la apertura de las fronteras y el establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que se adapten a las modificaciones del ambiente, ya que este es el costo de la permanencia, la clave de esto es aprovechar las oportunidades que todo cambio trae consigo. La mejor manera en que las organizaciones deben de competir para llegar ser más eficientes es, utilizar mejor sus recursos. El factor humano es el principal recurso con que contamos, ya que en el cliente interno de las organizaciones está el poder del cambio. Cualquier tipo de cambio que se tenga planeado no va a surtir efecto si el elemento humano no esta de acuerdo y no colabora para que se dé el cambio.

TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN UN AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL

Lo anterior tiene un alto grado de aceptabilidad, ya que esta comprobado que en las organizaciones existen grupos los cuales se caracterizan por su forma de ser y de actuar, así como existe el grupo de los trabajadores y responsables existe el de los irresponsables o flojos. Si en uno de estos grupos "malos", alguien empieza a cambiar los patrones, el estilo de liderazgo, etc., puede crear en los demás miembros una conciencia común de la necesidad del cambio, tanto para mejorar y contribuir mas eficientemente a la organización, como para superarse de manera personal.

Las nuevas tendencias son el incremento de la tecnología, es decir, la revolución tecnológica y la Globalización, estas dos variables conforman el nuevo ambiente competitivo, dentro del cual las organizaciones deben de participar en un maratón con la competencia, para así lograr la excelencia.

De acuerdo con Naisbitt, mencionado por Chaín (1998), en la actualidad existen 11 megatendencias las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa, estas megatendencias son mencionadas a continuación, en una forma muy resumida, y tomando lo esencial y más importante de cada una de ellas.

La primera macrotendencia es la de la información, esta marca la transición de una sociedad industrial a una sociedad de información; prueba de ello es la computadora, el Internet, el intranet y todos los avances en comunicaciones. Esta perfectamente relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad, y de ello depende la velocidad de la información.

La tendencia mundial hacia la implantación de la small office, home office (oficina pequeña, casa oficina)(SOHO)

La tendencia globalizante de una economía nacional a una economía mundial, donde las decisiones que puede tomar una persona tendrán repercusiones en los demás.

El punto más importante es la planeación, la planeación a largo plazo se ha convertido en algo familiar; esto implica hacerlo en forma estratégica.

La quinta tendencia es la que va de la centralización a la descentralización. El camino a la descentralización, lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente inmersas en la era de la información donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales.

Estamos pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros.

Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa.

El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas o matriciales.

Esta tendencia se denomina del norte al sur, y solo se refiere a la reorganización de las zonas económicas, es decir la oportunidad de desarrollo de las zonas económicas del tercer mundo.

La alternativa a la opción múltiple, es decir, la elección forzada a la opción múltiple, porque los consumidores que somos todos, tenemos la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto del crisol de las razas a la celebración de una diversidad cultural.

La revolución ecoindustrial, ya que el medio ambiente proporcionara una de las mayores oportunidades para la innovación tecnológica y administrativa, que el mundo industrial haya tenido jamás.

Debido a lo anteriormente mencionado, las organizaciones deben de reciclarse día con día, y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin cambiar sus hábitos, su estructura, sus procesos, ya que en muy poco tiempo quedarían obsoletas y serían rebasadas por el cambio y la modernidad.

La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un cambio, es la resistencia que se presenta por el elemento humano, que se ve afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy común en las empresas mexicanas, debido la cultura, ya que el mexicano tiende a ser muy tradicionalista y guardar fielmente las tradiciones que ha llevada a lo largo de su vida, y entonces al momento de tratar de cambiar sus hábitos, sus costumbres y su manera de trabajar, se ve amenazado o ve amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están mas allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Con la aplicación del D.O no se va a tratar de cambiar la cultura de un pueblo o de una organización, simplemente se va a tratar de modificar las actitudes, los hábitos, y tratar de ser más flexibles y con esto buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma, no lo serán más.

Un ejemplo típico de los paradigmas es el siguiente: todos sabemos que la capital mundial de los relojes fue Suiza, y su paradigma no iba mas allá de los relojes de engranaje. Debido a este paradigma que no los dejaba ver mas allá de sus relojes, cuando un suizo les presentó a los relojeros su proyecto de un reloj que no funcionaba por medio de engranes, sino un reloj de cuarzo, estos lo rechazaron ya que su paradigma no los dejo ver mas allá de su visión corta. Al rechazar la propuesta los suizos, tiempo después los japoneses patentaron la idea, y fue todo un éxito los relojes de cuarzo. En conclusión, lo que les impidió a los suizos hacerse de un éxito mas en el mercado de los relojes, fueron sus paradigmas. De hoy en adelante los cambios serán rapidísimos, y en consecuencia muy pocas cosas de las que en la actualidad funcionan en las organizaciones, tendrán valor en el futuro.

No es fácil cambiar la estructura de una organización, cuando entre sus integrantes existen creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero dentro de los nuevos paradigmas organizacionales, es vital permanecer abierto al cambio, ya que una vez que se ha iniciado el proceso de cambio, constantemente se irán presentando nuevas transformaciones, las cuales darán lugar a nuevos cambios que tendremos que enfrentar.

DIMENSIONES DEL CAMBIO

Metas

Liderazgo

Enfoque

Proceso

Sistema de recompensa

Uso de consultores

Lewick (1993), señala dos enfoques generales para introducir un cambio: "Venderlo" y "la solución mutua de los problemas". El primer enfoque se refiere a que los empleados conozcan hechos y argumentos que presenten las ventajas del cambio. El segundo enfoque, "solución mutua de problemas", se refiere a que el gerente o el agente de cambio y los subordinados analizan la necesidad del cambio y elaboran conjuntamente el plan de acción. Entre estos dos enfoques, se encuentra la "consultación", en la cual el gerente analiza la necesidad de cambio con sus subordinados, solicita sus ideas y después toma la decisión él solo. Independientemente de cualquier enfoque, cuando la barrera para la implantación del cambio resulta en resistencia, el primer paso para tratar los problemas del cambio es, averiguar la naturaleza de la resistencia al cambio. Si bien el cambio es organizacional e integral, la tarea debe de empezar por la cabeza, el líder, quien representa un papel muy importante de agente de cambio, al direccionar al factor humano y motivar a la acción.

TEORÍA "E" DEL CAMBIO

Metas Maximizar el valor de accionistas.
Liderazgo Maneja el cambio de arriba hacia abajo
Enfoque Enfatiza la estructura y los sistemas.
Proceso Planea y establece programas.
Sistema de recompensas Motiva a través de incentivos financieros.
Uso de consultores Los consultores analizan problemas y dan soluciones.

TEORÍA "O" DEL CAMBIO

Metas Desarrolla capacidades organzacionales.
Liderazgo Motiva a los participantes desde abajo
Enfoque Construye la cultura corporativa: conducta y actitudes de los empleados.
Proceso Experimenta y evoluciona.
Sistema de recompensas Motiva a través del compromiso.Usa el pago como intercambio justo.
Uso de consultores Los consultores apoyan a la administración en dar forma a sus soluciones propias.

TEORÍAS "E" Y "O" DEL CAMBIO COMBINADAS

Metas Paradoja entre valor económico y capacidades organizacionales.
Liderazgo Establece la dirección desde arriba e involucra a la gente desde abajo.
Enfoque Simultáneamente en lo duro (estructura y sistemas y lo blando (cultura corporativa).
Proceso Planea por espontaneidad.
Sistema de recompensas Usa incentivos para reforzar el cambio pero no lo maneja.
Uso de consultores Los consultores son recursos expertos que dan poder a los empleados.

Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la dinámica de grupos. Ésta dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen". El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas:

El grupo como instrumento de cambio

El grupo como meta de cambio

El grupo como agente de cambio


Conclusiones

En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están considerando los cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en tecnología y sobre todo ver a la globalización no como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como organización. Si la globalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y así transformarla en una gran fortaleza.

Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la empresa, y están conscientes de que el cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho. Nos damos cuenta cómo en las organizaciones el principal problema es la resistencia al cambio, ya que la cultura de nosotros los mexicanos influye de manera importante, porque estamos acostumbrados a ser muy tradicionalistas, y en ocasiones se ve al cambio como una gran amenaza y creemos que se vamos a perder estabilidad o seguridad si aceptamos los cambios.

Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Las macrotendencias nos aportan una visión más sistémica de lo que son las organizaciones modernas. Éstas macrotendencias en México nos ubican en la toma de decisiones estratégicas, para así poder entrar a la modernización e ir a la par con el futuro de las organizaciones. En general las macrotendencias, apoyan a las organizaciones mexicanas, para que no pierdan de vistan las diferencias que presentan con relación al resto de las organizaciones del mundo, y así puedan orientar por el camino correcto sus cambios y realizan una adecuada planeación estratégica.

Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/articulos/cap2/art1.htm

Vínculos de la Sesión 07

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA PEQUEÑAS EMPRESAS

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL


DAFT R.L. "Una mirada al interior: Procter&Gamble" en Teoría y diseño organizacional. pp.399.

DAFT R.L. "Guiando por diseño" en Teoría y diseño organizacional. pp.406.

DAFT R.L. "En práctica Nokia" en Teoría y diseño organizacional. pp.411.

DAFT R.L. "Caso para analizar Southern Disconfort" en Teoría y diseño organizacional. pp.437

Comunicación

La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.

La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.

Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Elementos de la comunicación

Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).

Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.

Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.

Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.

Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.

Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.

Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.

Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.

Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.

Vínculos de la sesión 06

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL Y ESCUCHA ACTIVA

ELEMENTOS BÁSICOS PARA UNA COMUNICACIÓN ESCRITA EFICAZ

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

BARRERAS EN LA COMUNICACION

BARRERAS PARA LA COMUNICACION

HALL R. -El cambio - En Organizaciones estructura proceso y resultados. pp. 199-218

El Control

Control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

1. Relación con lo planeado.

El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición.

Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones.

Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas.

El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del control.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios

Equilibrio.

A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.

De la oportunidad.

El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepción.

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Características del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad.

Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición.

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

Estándares históricos.
Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

Estándares externos.

Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.

Estándares de ingeniería.
Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones.

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares.

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares.

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición.

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación.

La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad	Tiempo	Costo	Calidad
Presupuestos	Estudios de tiempos	Presupuestos	Evaluación de la actuación
Estimaciones	Fechas límite	Costo por metro cuadrado	Pruebas psicológicas
Productos terminados	Programas	Costos estándar	Inspecciones visuales
Unidades vendidas	Tiempo - máquina	Pronósticos	Coeficientes
Unidades rechazadas	Medición del trabajo	Contabilidad	Rendimiento del personal
Inventarios de personal	Procedimientos	Productividad	Informes
Medición del trabajo	Estándares	Rendimiento s/inversión	Procedimientos
Pronósticos			Estándares
Control de inventarios			Calificación de méritos

Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como :

Control de producción.
La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras.
Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

a) Selección adecuada de los proveedores.

b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.

c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

d) Determinación del punto de pedido y reorden.

e) Comprobación de precios.

Control de mercadotécnia.
Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas.
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas.
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Técnicas de control

Fuente: Instituto Tecnólogico de la Paz. Depto. de Sistemas y Computación. Control