Fundamentos de Sistemas

Teoría General de Sistemas

2008-06-15T21:02:00.002-05:00

DISEÑO DE SISTEMAS

2008-02-15T16:17:00.001-06:00

El Diseño de Sistemas se ocupa de desarrollar las directrices propuestas durante el análisis en función de aquella configuración que tenga más posibilidades de satisfacer los objetivos planteados tanto desde el punto de vista funcional como del no funcional (lo que antes hemos denominado constricciones). El proceso de diseño de un sistema complejo se suele realizar de forma descendente:

Diseño de alto nivel (o descomposición del sistema a diseñar en subsistemas menos complejos)
Diseño e implementación de cada uno de los subsistemas:
- Especificación consistente y completa del subsistema de acuerdo con los objetivos establecidos en el análisis
- Desarrollo según la especificación
- Prueba
Integración de todos los subsistemas
Validación del diseño

Dentro del proceso de diseño de sistemas hay que tener en cuenta los efectos que pueda producir la introducción del nuevo sistema sobre el entorno en el que deba funcionar, adecuando los criterios de diseño a las características del mismo. En este contexto está adquiriendo una importancia creciente la adaptación de todo sistema-producto a las capacidades de las personas que van a utilizarlo, de forma que su operación sea sencilla, cómoda, efectiva y eficiente.

De estas cuestiones se ocupa una disciplina, la Ergonomía, que tiene por objeto la optimización de los entornos hombre-máquina. Si bien en un principio estaba centrada en los aspectos antropométricos de la relación hombre-máquina, en la actualidad ha pasado a intervenir con fuerza en todos los procesos cognitivos (análisis, interpretación, decisión, comunicación y representación del conocimiento). Así, con respecto al diseño de herramientas software, la ergonomía tiene mucho que decir en cuestiones relacionadas con la disposición de informaciones en pantalla, profundidad de menús, formato de iconos, nombres de comandos, control de cursores, tiempos de respuesta, manejo de errores, estructuras de datos, utilización de lenguaje natural, etc.

Fuente: Daealus. Diseño de Sistemas

DISEÑO DE SISTEMAS

2008-02-15T16:16:00.001-06:00

Definición de Diseño de Sistemas

El diseño de sistemas es la evaluación de las distintas soluciones alternativas y la especificación de una solución detallada a un problema de información

Cuenta con 3 fases:

Selección del diseño de sistemas.
Adquisición de diseño de sistemas.
Diseño e Integración de sistemas.

Selección del diseño de sistemas

Objetivos:

Identificar e investigar sobre soluciones alternativas tanto manuales como de tipo informático que puedan servir de apoyo a la obtención del sistema de información.
Evaluar la factibilidad de las soluciones alternativas y recomendar la mejor de estas desde un punto de vista global.

Actividades de la selección

1. Especificar soluciones alternativas

2. Analizar la factibilidad de las soluciones alternativas:

Factibilidad técnica
Factibilidad operativa
Factibilidad económica
Factibilidad en tiempo

(Nos da por resultado una matriz de evaluación de las alternativas candidatas)

3. Recomendar la solución para el sistema de información

El producto de esta fase es una propuesta de sistemas formal que contiene los planes, estimaciones de tamaño, soluciones candidatas, análisis de factibilidad y una selección

Adquisición de diseño

Objetivos:

Identificar e investigar los productos específicos susceptibles de servir de soporte a la solución recomendada para el sistema de información objeto.
Solicitar, evaluar y clasificar las propuestas de los posibles proveedores.
Seleccionar y recomendar la mejor de estas propuestas.
Establecer los requisitos de integración de los productos de los proveedores elegidos.

Actividades

1. Investigar las opciones y los criterios técnicos

2. Solicitar propuestas (o presupuestos) a los vendedores

3. Validar las declaraciones y las prestaciones manifestadas por los vendedores

4. Evaluar y clasificar las propuestas de los vendedores

5. Hacer el contrato e informar a los vendedores no seleccionados

6. Establecer los requisitos de integración

Diseño e Integración del Diseño de Sistemas

Tiene un doble objetivo:

En primer lugar, y como máxima prioridad, diseñar un sistema que satisfaga las necesidades y resulte atractivo para los usuarios finales.
Presentar especificaciones claras y completas.

Diseño de:

Redes
Datos
Procedimientos

Tecnología y Personas:

1. Analizar y distribuir datos

2. Analizar y distribuir los procesos

3. Dividir en unidades de diseño

4. Diseñar bases de datos y o archivos

5. Diseñar entradas y salidas informáticas

6. Diseñar interfaces interactivas de usuario

7. Presentar y revisar el diseño

Vínculos de la Sesión 11

2008-02-15T00:22:00.003-06:00

Implementación de Sistemas

Implementación de Sistemas por Competencias

ANÁLISIS DE SISTEMAS

2008-02-11T16:06:00.000-06:00

El Análisis de Sistemas trata básicamente de determinar los objetivos y límites del sistema objeto de análisis, caracterizar su estructura y funcionamiento, marcar las directrices que permitan alcanzar los objetivos propuestos y evaluar sus consecuencias. Dependiendo de los objetivos del análisis, podemos encontrarnos ante dos problemáticas distintas:

Análisis de un sistema ya existente para comprender, mejorar, ajustar y/o predecir su comportamiento.
Análisis como paso previo al diseño de un nuevo sistema-producto.

En cualquier caso, podemos agrupar más formalmente las tareas que constituyen el análisis en una serie de etapas que se suceden de forma iterativa hasta validar el proceso completo:

Conceptualización

Consiste en obtener una visión de muy alto nivel del sistema, identificando sus elementos básicos y las relaciones de éstos entre sí y con el entorno.

Análisis funcional

Describe las acciones o transformaciones que tienen lugar en el sistema. Dichas acciones o transformaciones se especifican en forma de procesos que reciben unas entradas y producen unas salidas.

Análisis de condiciones (o constricciones)

Debe reflejar todas aquellas limitaciones impuestas al sistema que restringen el margen de las soluciones posibles. Estas se derivan a veces de los propios objetivos del sistema:

Operativas, como son las restricciones físicas, ambientales, de mantenimiento, de personal, de seguridad, etc.
De calidad, como fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, convivencia, generalidad, etc.

Sin embargo, en otras ocasiones las constricciones vienen impuestas por limitaciones en los diferentes recursos utilizables:

Económicos, reflejados en un presupuesto
Temporales, que suponen unos plazos a cumplir
Humanos
Metodológicos, que conllevan la utilización de técnicas determinadas
Materiales, como espacio, herramientas disponibles, etc.

Construcción de modelos

Una de las formas más habituales y convenientes de analizar un sistema consiste en construir un prototipo (un modelo en definitiva) del mismo.

Validación del análisis A fin de comprobar que el análisis efectuado es correcto y evitar, en su caso, la posible propagación de errores a la fase de diseño, es imprescindible proceder a la validación del mismo. Para ello hay que comprobar los extremos siguientes:

El análisis debe ser consistente y completo
Si el análisis se plantea como un paso previo para realizar un diseño, habrá que comprobar además que los objetivos propuestos son correctos y realizables

Una ventaja fundamental que presenta la construcción de prototipos desde el punto de vista de la validación radica en que estos modelos, una vez construidos, pueden ser evaluados directamente por los usuarios o expertos en el dominio del sistema para validar sobre ellos el análisis.

Fuente: Daedalus. Análisis de Sistemas

Vínculos de la Sesión 10

2008-02-11T16:05:00.000-06:00

Metodología del Sistema. Instituto Tecnológico de la Paz

ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

2008-02-11T15:23:00.001-06:00

Por: Buzan Latin América
02-06-2007

“Es un honor asociarse con un negocio que construye no sólo su propia historia sino también la historia del mundo de los negocios”.

Los términos honradez, integridad y respeto se asocian con el carácter. Piense en las compañías con las que tenga relación. ¿Tienen los empleados un carácter fuerte?

Cuando un empleado demuestra ser honrado e íntegro, la compañía para la que trabaja adquiere una reputación de ser firme de carácter y ética. Pero, ¿qué es exactamente la ética y cómo puede saberse si se actúa éticamente?

En pocas palabras, la ética es la distinción entre el bien y el mal, lo correcto de lo incorrecto y lo justo de lo injusto. Uno de los principales debates en torno a la ética es si el bien y el mal están definidos por un estándar universal de comportamiento, normas culturales o experiencias personales.

La ética no es sólo cuestión de intuición. No debemos basarnos únicamente en la intuición para resolver cuestiones relativas al bien y al mal, a lo correcto y lo incorrecto o a lo justo y lo injusto. Aunque muchos creen que la ética es un asunto de conciencia, la perspectiva de la teoría ética es que necesitamos buenas razones (razones que podamos transmitir a otras personas) que apoyen nuestra decisión. A menudo, las decisiones éticas proporcionan más de una respuesta “correcta”.

Una definición común de la ética es “conducta (individual o colectiva) relacionada con un conjunto de valores establecidos”. Las compañías definen sus valores esenciales en declaraciones éticas escritas, que suelen denominarse credo, código de conducta o declaraciones de valores.

Considerar varias perspectivas y mantener la objetividad es la clave para tomar decisiones éticas. Una decisión ética se caracteriza por los siguientes rasgos:

1. Distingue lo que está “bien” de lo que está “mal”.
2. Hay buenas razones que apoyan la decisión final.
3. Se guía por los valores fundamentales establecidos.

Estos son los cuatro marcos clásicos que se deben considerar al tomar una decisión ética. No todos los marcos se tienen en cuenta en cada decisión, pero la mayoría de las situaciones se pueden juzgar desde al menos dos puntos de vista opuestos. Cuando conozca todos los marcos, sabrá cuándo aplicarlos.

A continuación se enumeran los cuatro marcos:

a) Basado en la justicia
b) Basado en las normas
c) Basado en resultados
d) Basado en virtudes

El uso de marcos favorece la creatividad en la solución de problemas.

Compare en la siguiente tabla las ventajas del uso de los marcos frente a la práctica común de guiarse solamente por la intuición. Cuando lea el texto piense en decisiones éticas que se le hayan presentado.

Marcos éticos	Intuición y experiencia solamente
Los asuntos se analizan desde varias perspectivas	Los asuntos se analizan desde una sola perspectiva
Los marcos éticos se han desarrollado a lo largo de los siglos	Se desarrollan durante la vida de una persona
Los marcos ofrecerán soluciones opuestas, todas las cuales pueden ser “correctas”	La intuición y la experiencia personal le sugerirán la respuesta “correcta”
Las soluciones opuestas mejoran la creatividad, pues dan más opciones.	La creatividad se limita si sólo nos basamos en las experiencias: existen menos opciones.

Marco 1: Los pensamientos basados en normas

El pensamiento basado en normas se centra en las reglas de comportamiento acordadas formalmente o aceptadas como principio general. El ejemplo más evidente son las leyes, pero también son importantes las normas culturales y las normas de etiqueta.

Marco 2. Pensamiento basado en resultados

A diferencia del sistema ético basado en normas, el pensamiento basado en resultados afirma que las acciones correctas son las que conducen al mejor resultado posible. En pocas palabras, la determinación del bien y el mal se realiza en función de la predicción de la acción que producirá el mejor resultado.

Marco 3. Pensamiento basado en la justicia.

El pensamiento basado en la justicia es uno de los cuatro marcos éticos estudiados en el primer paso del proceso de toma de decisiones éticas.
La justicia significa dar a cada persona “lo que se merece”, es decir, tratar a los iguales por igual y a los desiguales en forma distinta.
El modelo de retribución por productividad que utilizan muchas organizaciones deriva del pensamiento basado en la justicia, La retribución por productividad se basa en el concepto de que lo empleados que aportan contribuciones similares a la organización deben obtener recompensas similares.

En otras palabras, los trabajadores de igual productividad son tratados por igual, independientemente de su antigüedad, género, raza, edad, peso, orientación sexual, inclinación política o cualquier otro factor excepto la realización de su trabajo.

Marco 4. Pensamiento basado en virtudes

Este marco ético utiliza una serie de rasgos de carácter intrínsecamente “buenos” para guiar las elecciones éticas. Para los teóricos de las virtudes, como Aristóteles, la premisa subyacente a esta noción es que si cultivamos buenos rasgos de carácter, el buen comportamiento será la consecuencia.

Vínculos de la Sesión 09

2008-02-11T15:22:00.000-06:00

EXISTE UNA ÉTICA EN LA EMPRESA Y EN LOS NEGOCIOS

LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Ética y Responsabilidad Social de la empresa

Ética y responsabilidad social

Responsabilidad Social y Ética

EL SISTEMA ABIERTO

2008-02-04T09:37:00.000-06:00

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):

- El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

- El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

- Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:

- Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

- Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

- Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

- Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

- Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

- Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

Fuente: El Prisma, Organización como sistema abierto.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

2008-02-04T09:35:00.000-06:00

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

- En el crecimiento.
- En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
- En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
- Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
- Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

- La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

- La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

- La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

- Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.

4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

Fuente: El Prisma, Organización como sistema abierto.

2008-02-04T09:34:00.001-06:00

La Organización como Sistema Abierto (Modelo de Katz y Kahn)

2008-02-04T09:10:00.000-06:00

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:

- La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
- La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
- La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
- La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
- Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.

MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.

Según el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organización presenta las siguientes características de un sistema abierto:

1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación.

5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

Fuente: El Prisma, Organización como sistema abierto.

Vínculos de la Sesión 08

2008-02-04T08:44:00.000-06:00

El Sistema Abierto

Las Organizaciones como Sistemas Abiertos Alejados del Equilibrio

GRIJALVO M. Enfoque sociotécnico de la organización del trabajo

PARADIGMAS

2008-01-30T17:48:00.000-06:00

MEGATENDENCIAS - CASO DE EMPRESAS MEXICANAS

2008-01-29T14:09:00.000-06:00

Resumen

En el presente ensayo, se aborda y analiza el tema del cambio en las organizaciones, como la variable más importante para que las organizaciones mexicanas no se queden rezagadas en la obsolescencia, sino que se coloquen a la vanguardia, o al menos se mantengan a la par de las organizaciones consideradas como posmodernas. El propósito de este ensayo es analizar los principales elementos del cambio organizacional, las variables de cambio que este engloba, así como la típica resistencia al cambio que se genera en las organizaciones mexicanas, ya que nos enfrentamos a un choque cultural al tratar de implementar un cambio.

Palabras Claves: Cambio organizacional, organizaciones mexicanas.

Introducción

Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante.. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y organizaciones mexicanas no son una excepción ante tal situación, por lo que es necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. Las empresas mexicanas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de las fronteras, y el rápido establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que compitan para llegar a ser más eficientes, y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organización, es decir, aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una parte primordial es el cambio organizacional.

Marco Teórico

Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996), significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995), define "cambio" como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como se había mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D.O.). Según French y Bell (1996), el D.O trata del cambio en su totalidad. El D.O. es una estrategia para mejorar la organización basándose en la dinámica de grupo, y en la teoría y practica relacionadas con el cambio planificado. De Faria Mello (1995), considera el D.O como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros.

En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Castañeda y Morales (1998), definen paradigma como la forma en que percibimos las cosas, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista consideramos que los paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, los cuales están fuertemente arraigados, y estos paradigmas se van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo a la cultura dentro de la cual nos formamos.

La resistencia al cambio es la reacción típica de los individuos ante un cambio. De acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares. Para Lewick (1993). La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. Chain (1998), opina al respecto, que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las filosofías, los métodos y los procedimientos.

Según Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, las cuales provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endógenas, las cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tensión organizacional interna. El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996) menciona 7 requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

Requisitos de contacto con la realidad

Identidad.- esto es, hasta que punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe de estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

Orientación.- saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, basándonos en la misión y visión de la empresa.

Sensibilidad Realista.- capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.

Requisitos de Cambio

Creatividad.- condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, economico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.

Integración.- estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

Recursos.- condición general en la empresa y especifica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

CINISMO ACERCA DEL CAMBIO

Historia de intentos de cambios fallidos en la organización.

Sentimiento de no estar informado.

Falta de comunicación y respeto del supervisor o jefe.

Falta de comunicación y respeto del líder sindical.

Falta de oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones.

Disposición negativa.

EFECTOS PROBABLES DE CINISMO ACERCA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Bajo compromiso organizacional.

Baja satisfacción laboral.

Baja motivación para trabajar duro.

Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional.

Baja credibilidad de los líderes de la organización.

Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador.

El cambio tiene diferentes facetas, para French y Bell (1996), el cambio puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado) La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuántos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo) El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden) Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes de D.O.

De acuerdo a Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en cual se desenvuelven las organizaciones, está conformado por dos grandes variables. La primera es la revolución tecnológica, la cual está incrementándose velozmente, y la otra variable es la globalización, la cual debe ser un instrumento de crecimiento y progreso.

EL NUEVO AMBIENTE COMPETITIVO

Anteriormente los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las cosas siempre serian iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinámico y nos exige una alta capacidad de adaptación, ya que la única opción para sobrevivir es: abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos.

Actualmente las organizaciones mexicanas necesitan urgentemente adaptarse a los cambios generados en el exterior, ya que con la apertura de las fronteras y el establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que se adapten a las modificaciones del ambiente, ya que este es el costo de la permanencia, la clave de esto es aprovechar las oportunidades que todo cambio trae consigo. La mejor manera en que las organizaciones deben de competir para llegar ser más eficientes es, utilizar mejor sus recursos. El factor humano es el principal recurso con que contamos, ya que en el cliente interno de las organizaciones está el poder del cambio. Cualquier tipo de cambio que se tenga planeado no va a surtir efecto si el elemento humano no esta de acuerdo y no colabora para que se dé el cambio.

TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN UN AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL

Lo anterior tiene un alto grado de aceptabilidad, ya que esta comprobado que en las organizaciones existen grupos los cuales se caracterizan por su forma de ser y de actuar, así como existe el grupo de los trabajadores y responsables existe el de los irresponsables o flojos. Si en uno de estos grupos "malos", alguien empieza a cambiar los patrones, el estilo de liderazgo, etc., puede crear en los demás miembros una conciencia común de la necesidad del cambio, tanto para mejorar y contribuir mas eficientemente a la organización, como para superarse de manera personal.

Las nuevas tendencias son el incremento de la tecnología, es decir, la revolución tecnológica y la Globalización, estas dos variables conforman el nuevo ambiente competitivo, dentro del cual las organizaciones deben de participar en un maratón con la competencia, para así lograr la excelencia.

De acuerdo con Naisbitt, mencionado por Chaín (1998), en la actualidad existen 11 megatendencias las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa, estas megatendencias son mencionadas a continuación, en una forma muy resumida, y tomando lo esencial y más importante de cada una de ellas.

La primera macrotendencia es la de la información, esta marca la transición de una sociedad industrial a una sociedad de información; prueba de ello es la computadora, el Internet, el intranet y todos los avances en comunicaciones. Esta perfectamente relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad, y de ello depende la velocidad de la información.

La tendencia mundial hacia la implantación de la small office, home office (oficina pequeña, casa oficina)(SOHO)

La tendencia globalizante de una economía nacional a una economía mundial, donde las decisiones que puede tomar una persona tendrán repercusiones en los demás.

El punto más importante es la planeación, la planeación a largo plazo se ha convertido en algo familiar; esto implica hacerlo en forma estratégica.

La quinta tendencia es la que va de la centralización a la descentralización. El camino a la descentralización, lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente inmersas en la era de la información donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales.

Estamos pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros.

Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa.

El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas o matriciales.

Esta tendencia se denomina del norte al sur, y solo se refiere a la reorganización de las zonas económicas, es decir la oportunidad de desarrollo de las zonas económicas del tercer mundo.

La alternativa a la opción múltiple, es decir, la elección forzada a la opción múltiple, porque los consumidores que somos todos, tenemos la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto del crisol de las razas a la celebración de una diversidad cultural.

La revolución ecoindustrial, ya que el medio ambiente proporcionara una de las mayores oportunidades para la innovación tecnológica y administrativa, que el mundo industrial haya tenido jamás.

Debido a lo anteriormente mencionado, las organizaciones deben de reciclarse día con día, y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin cambiar sus hábitos, su estructura, sus procesos, ya que en muy poco tiempo quedarían obsoletas y serían rebasadas por el cambio y la modernidad.

La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un cambio, es la resistencia que se presenta por el elemento humano, que se ve afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy común en las empresas mexicanas, debido la cultura, ya que el mexicano tiende a ser muy tradicionalista y guardar fielmente las tradiciones que ha llevada a lo largo de su vida, y entonces al momento de tratar de cambiar sus hábitos, sus costumbres y su manera de trabajar, se ve amenazado o ve amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están mas allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Con la aplicación del D.O no se va a tratar de cambiar la cultura de un pueblo o de una organización, simplemente se va a tratar de modificar las actitudes, los hábitos, y tratar de ser más flexibles y con esto buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma, no lo serán más.

Un ejemplo típico de los paradigmas es el siguiente: todos sabemos que la capital mundial de los relojes fue Suiza, y su paradigma no iba mas allá de los relojes de engranaje. Debido a este paradigma que no los dejaba ver mas allá de sus relojes, cuando un suizo les presentó a los relojeros su proyecto de un reloj que no funcionaba por medio de engranes, sino un reloj de cuarzo, estos lo rechazaron ya que su paradigma no los dejo ver mas allá de su visión corta. Al rechazar la propuesta los suizos, tiempo después los japoneses patentaron la idea, y fue todo un éxito los relojes de cuarzo. En conclusión, lo que les impidió a los suizos hacerse de un éxito mas en el mercado de los relojes, fueron sus paradigmas. De hoy en adelante los cambios serán rapidísimos, y en consecuencia muy pocas cosas de las que en la actualidad funcionan en las organizaciones, tendrán valor en el futuro.

No es fácil cambiar la estructura de una organización, cuando entre sus integrantes existen creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero dentro de los nuevos paradigmas organizacionales, es vital permanecer abierto al cambio, ya que una vez que se ha iniciado el proceso de cambio, constantemente se irán presentando nuevas transformaciones, las cuales darán lugar a nuevos cambios que tendremos que enfrentar.

DIMENSIONES DEL CAMBIO

Metas

Liderazgo

Enfoque

Proceso

Sistema de recompensa

Uso de consultores

Lewick (1993), señala dos enfoques generales para introducir un cambio: "Venderlo" y "la solución mutua de los problemas". El primer enfoque se refiere a que los empleados conozcan hechos y argumentos que presenten las ventajas del cambio. El segundo enfoque, "solución mutua de problemas", se refiere a que el gerente o el agente de cambio y los subordinados analizan la necesidad del cambio y elaboran conjuntamente el plan de acción. Entre estos dos enfoques, se encuentra la "consultación", en la cual el gerente analiza la necesidad de cambio con sus subordinados, solicita sus ideas y después toma la decisión él solo. Independientemente de cualquier enfoque, cuando la barrera para la implantación del cambio resulta en resistencia, el primer paso para tratar los problemas del cambio es, averiguar la naturaleza de la resistencia al cambio. Si bien el cambio es organizacional e integral, la tarea debe de empezar por la cabeza, el líder, quien representa un papel muy importante de agente de cambio, al direccionar al factor humano y motivar a la acción.

TEORÍA "E" DEL CAMBIO

Metas Maximizar el valor de accionistas.
Liderazgo Maneja el cambio de arriba hacia abajo
Enfoque Enfatiza la estructura y los sistemas.
Proceso Planea y establece programas.
Sistema de recompensas Motiva a través de incentivos financieros.
Uso de consultores Los consultores analizan problemas y dan soluciones.

TEORÍA "O" DEL CAMBIO

Metas Desarrolla capacidades organzacionales.
Liderazgo Motiva a los participantes desde abajo
Enfoque Construye la cultura corporativa: conducta y actitudes de los empleados.
Proceso Experimenta y evoluciona.
Sistema de recompensas Motiva a través del compromiso.Usa el pago como intercambio justo.
Uso de consultores Los consultores apoyan a la administración en dar forma a sus soluciones propias.

TEORÍAS "E" Y "O" DEL CAMBIO COMBINADAS

Metas Paradoja entre valor económico y capacidades organizacionales.
Liderazgo Establece la dirección desde arriba e involucra a la gente desde abajo.
Enfoque Simultáneamente en lo duro (estructura y sistemas y lo blando (cultura corporativa).
Proceso Planea por espontaneidad.
Sistema de recompensas Usa incentivos para reforzar el cambio pero no lo maneja.
Uso de consultores Los consultores son recursos expertos que dan poder a los empleados.

Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la dinámica de grupos. Ésta dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen". El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas:

El grupo como instrumento de cambio

El grupo como meta de cambio

El grupo como agente de cambio

Conclusiones

En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están considerando los cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en tecnología y sobre todo ver a la globalización no como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como organización. Si la globalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y así transformarla en una gran fortaleza.

Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil que logremos el cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la empresa, y están conscientes de que el cambio será benéfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho. Nos damos cuenta cómo en las organizaciones el principal problema es la resistencia al cambio, ya que la cultura de nosotros los mexicanos influye de manera importante, porque estamos acostumbrados a ser muy tradicionalistas, y en ocasiones se ve al cambio como una gran amenaza y creemos que se vamos a perder estabilidad o seguridad si aceptamos los cambios.

Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Las macrotendencias nos aportan una visión más sistémica de lo que son las organizaciones modernas. Éstas macrotendencias en México nos ubican en la toma de decisiones estratégicas, para así poder entrar a la modernización e ir a la par con el futuro de las organizaciones. En general las macrotendencias, apoyan a las organizaciones mexicanas, para que no pierdan de vistan las diferencias que presentan con relación al resto de las organizaciones del mundo, y así puedan orientar por el camino correcto sus cambios y realizan una adecuada planeación estratégica.

Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/articulos/cap2/art1.htm

Vínculos de la Sesión 07

2008-01-29T14:07:00.000-06:00

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA PEQUEÑAS EMPRESAS

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DAFT R.L. "Una mirada al interior: Procter&Gamble" en Teoría y diseño organizacional. pp.399.

DAFT R.L. "Guiando por diseño" en Teoría y diseño organizacional. pp.406.

DAFT R.L. "En práctica Nokia" en Teoría y diseño organizacional. pp.411.

DAFT R.L. "Caso para analizar Southern Disconfort" en Teoría y diseño organizacional. pp.437

Comunicación

2008-01-26T10:00:00.000-06:00

La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.

La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.

Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Elementos de la comunicación

2008-01-26T09:50:00.000-06:00

Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).

Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.

Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.

Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.

Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.

Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.

Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.

Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.

Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.

Vínculos de la sesión 06

2008-01-26T09:43:00.000-06:00

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL Y ESCUCHA ACTIVA

ELEMENTOS BÁSICOS PARA UNA COMUNICACIÓN ESCRITA EFICAZ

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

BARRERAS EN LA COMUNICACION

BARRERAS PARA LA COMUNICACION

HALL R. -El cambio - En Organizaciones estructura proceso y resultados. pp. 199-218

El Control

2008-01-26T09:36:00.000-06:00

Control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

1. Relación con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del control.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios

Equilibrio.
A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepción.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada.
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Características del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición.

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

Estándares históricos.
Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.
Estándares externos.
Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.
Estándares de ingeniería.
Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones.

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares.

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares.

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición.

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación.

La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad	Tiempo	Costo	Calidad
Presupuestos	Estudios de tiempos	Presupuestos	Evaluación de la actuación
Estimaciones	Fechas límite	Costo por metro cuadrado	Pruebas psicológicas
Productos terminados	Programas	Costos estándar	Inspecciones visuales
Unidades vendidas	Tiempo - máquina	Pronósticos	Coeficientes
Unidades rechazadas	Medición del trabajo	Contabilidad	Rendimiento del personal
Inventarios de personal	Procedimientos	Productividad	Informes
Medición del trabajo	Estándares	Rendimiento s/inversión	Procedimientos
Pronósticos			Estándares
Control de inventarios			Calificación de méritos

Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como :

Control de producción.
La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras.
Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y reorden.
e) Comprobación de precios.

Control de mercadotécnia.
Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas.
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas.
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Técnicas de control

Fuente: Instituto Tecnólogico de la Paz. Depto. de Sistemas y Computación. Control

Vínculos de la sesión 05

2008-01-26T08:45:00.000-06:00

Instituto Tecnológico de la Paz, Depto. de Sistemas y Computación. Control

Universidad de Colombia. Seminario de Teoría Administrativa. Control

Control de la Producción:

Fundamentos de Gerencia y Control de la Producción

¿Qué es la Planeación de la Producción?

Control de la Calidad:

Administración Moderna de la Calidad

Historia de la Administración de la Calidad

El Control de la Calidad

El Control Total de Calidad como Sistema Administrativo

Calidad y Control de Calidad

Características del Control de Calidad Japonés

Enfoque Total de Calidad

Control de Inventarios:

¿Cómo controlar tu inventario?

Costeo ABC para el Control de Inventarios

Manual de Procedimientos para el Control de Inventarios

Control de Costos:

Costeo Estándar

Mejora de la Productividad y Control de Costo s

Planeación y Control de Costos

Uso estratégico de los costos en la Pymes

El Control de Costos

LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.

2008-01-22T22:40:00.000-06:00

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso esta cargado de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.

Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.

Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:

• Concentrarse en lo realmente importante.
• Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
• Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva.
• Recoger la información necesaria para optar o elegir.
• Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?
• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?
• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?
• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?
• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?
• Finalmente evaluamos el resultado: en este última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

EL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

1. Investigar la situación.

1.1. Definir el problema
1.2. Diagnosticar las causas.
1.3. Identificar los objetivos de la decisión.

2. Desarrollar alternativas

2.1. Buscar alternativas creativas
2.2. No evaluar todavía.

3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.

3.1. ¿Es viable esta alternativa?
3.2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
3.3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?

4. Implantar la decisión y monitorearla.

EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA

El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener.

Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.

Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.

Conformismo. En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.

La Heurística. Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones.

Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se
presentan una y otra vez:

Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

TIPOS DE PROBLEMAS:

Problemas Bien Estructurados.
Problemas directos, familiares, fácilmente definidos

Problemas Mal Estructurados.
Nuevos problemas para los cuales la información es ambigua o
Incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:

Decisión Programada
Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.
Procedimiento.
Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.
Regla.
Declaración explícita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.
Política.
Guías que establece parámetros para tomar decisiones.

Decisión No Programada
Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Tormenta de ideas.
Nominal.
Delphi.
Electrónica.

Errores en la toma de decisiones

Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de tomar decisiones, entre los que destacamos:

Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda elección comporta en si misma un riesgo.

También con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos por una alternativa (decisión) estamos renunciando a posibles ventajas de otras opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, no es justo compartir la responsabilidad.

Errores en la toma de decisiones

• No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No se tienen datos.
• Falta de decisión porque no se posee la información completa. Perfeccionismo y maximalismo.
• Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo la precipitación y superficialidad.
• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.
• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.
• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto
antes” con el problema.
• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas
sólo como sí o no.
• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos criterios. Intuición, sin más. Corazonadas. Impresiones.
• Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar decisiones.
• Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente muchas decisiones.
• Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.

Pilar Martínez Clares
Profesora Titular del Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación, Universidad de Murcia

Tipos de Decisiones

Tarde o temprano nos tenemos que enfrentar a la toma de alguna decisión, que para no poca gente es un proceso penoso, debido al temor de decidir de una manera equivocada y fallar.

La peor decisión que se puede tomar, es no tomar una, ya que esto nos inhabilita, nos frena y no nos permite continuar, en un mundo tan competido y en constante cambio, lo peor que podemos hacer es paralizarnos y resistirnos al cambio.

En algunas ocasiones no es fácil tomar la mejor decisión, por lo que presento algunos tips; existen dos factores que tomar en cuenta al momento de decidir el evento al que afectará la decisión y las probabilidades de éxito o fallo.

Lo primero que debemos tener en mente es que es lo afectará nuestra decisión (evento) y las posibilidades de que se produzca el resultado deseado (probabilidad)

Se tienen básicamente tres tipos de decisión:

De riesgo; cuando el evento es conocido con posibilidades de éxito conocidas.

De incertidumbre; para un evento conocido pero con posibilidades de éxito desconocido.

De ignorancia; para un evento desconocido y con posibilidades desconocidas.

Rápidamente observamos que en los tres tipos de decisiones no existe seguridad de éxito, siempre que intervenga una probabilidad, estaremos en manos del azar (una devaluación, mítines, fenómenos meteorológicos, etc.), lo importante es reducir la probabilidad al mínimo.

La decisión de riesgo es la mas confiable, porque presupone que están analizadas las probabilidades con mayor frecuencia de incidencia ya sea de éxito o de fracaso, esto es lo que llamamos riesgo calculado.

Cuando se toma una decisión de incertidumbre, se debe normalmente cuando estamos lanzando productos o servicios nuevos, o vamos a mercados nuevos, el caso es que ya sea un producto o un mercado, no existe referencia del comportamiento del consumidor acerca de dicho (teniendo en mente que una propuesta al interior de la compañía también se puede considerar tanto como producto como mercado), normalmente en este tipo de decisiones el riesgo es proporcional a la recompensa.

Las decisiones de ignorancia deben de estar ausentes de nuestro proceso administrativo, debido a que estamos jugando a la ruleta rusa con nuestra gestión y si llegaran a salir bien se deberán siempre al azar.

Como se puede observar siempre habrá un margen de error en la toma de casi cualquier decisión, pero en la medida que tengamos información y la sepamos procesar y aprovechar, el margen de error se disminuye.

Cuando las posibilidades de éxito son bajas, una decisión sana puede ser no continuar con el proyecto hasta reunir la información mínima necesaria para continuar en el perfil de la decisión de riesgo, pero no confundamos este acto con detenernos por pasividad, resistencia al cambio o definitivamente temor, no es lo mismo decidir que no, que no decidir.

Así una vez que se han revisado los eventos y las posibilidades de éxito, ¡decídete a decidir!

Racionalidad perfecta y limitada

2008-01-22T22:36:00.000-06:00

La Teoría de la racionalidad perfecta, asume que, en una situación de decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.

La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un punto de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en problemas relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es imposible verificar todas las posibles alternativas.

Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos (influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir, influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa.

PARADOJA DEL PRISIONERO

2008-01-22T22:34:00.000-06:00

Dos personas están encerradas por ser sospechosas de cometer un delito. Y tienen una serie de posibilidades:

Si ambas se declaran inocentes, las dos personas quedarán en libertad.
Si las dos confiesan haber cometido el delito, tendrán una condena menor.
Si una se declara inocente y acusa al otro, mientras el otro se declara inocente. El delator quedará en libertad y el delatado recibirá la máxima condena.
Y si ambos se declaran inocentes y culpan al otro, ambos reciben la máxima condena.

En este caso, lo más posible es que ambos se declaren inocentes y culpen al otro, recibiendo los dos la máxima condena. Pues en esto consiste el dilema del prisionero: La inexistencia de cooperación puede conducir a resultados más negativos que la no acción (pasividad) de la mayoría. La ausencia de confianza produce que ambos sospechosos elijan por la peor opción colectiva, en pos de su mejor opción individual.

Dos personas están encerradas por ser sospechosas de cometer un delito. Y tienen una serie de posibilidades:

Si ambas se declaran inocentes, las dos personas quedarán en libertad.
Si las dos confiesan haber cometido el delito, tendrán una condena menor.
Si una se declara inocente y acusa al otro, mientras el otro se declara inocente. El delator quedará en libertad y el delatado recibirá la máxima condena.
Y si ambos se declaran inocentes y culpan al otro, ambos reciben la máxima condena.

En este caso, lo más posible es que ambos se declaren inocentes y culpen al otro, recibiendo los dos la máxima condena. Pues en esto consiste el dilema del prisionero: La inexistencia de cooperación puede conducir a resultados más negativos que la no acción (pasividad) de la mayoría. La ausencia de confianza produce que ambos sospechosos elijan por la peor opción colectiva, en pos de su mejor opción individual.

Vínculos de la Sesión 04

2008-01-22T22:33:00.000-06:00

Toma de decisiones (1)

Toma de decisones (2)

Toma de decisiones eficaces

ENRIQUEZ O. A. La Crisis de los Misiles

Pensamiento lateral

2008-01-21T21:12:00.000-06:00

Lateral Thinking o pensamiento divergente, es un termino acuñado por el psicólogo, fisiólogo y escritor maltés Edward de Bono para el pensamiento creativo. Su primera aparición fue en su libro The Use of Lateral Thinking, publicado en 1967.

Generalidades

De Bono define el "Pensamiento Logico" como un conjunto de métodos de pensar que permiten cambiar conceptos y percepción y aumentar la creatividad. Es una colección de teorías de "pensamiento divergente", que no son inmediatamente obvias y que no pueden seguirse, usando solamente la lógica tradicional paso a paso, y que se concentran en generar nuevas ideas, en cambiar conceptos y perspectivas.

Por regla general, nuestro cerebro aborda los problemas de modo racional. Fundamentamos nuestras respuestas en lo aprendido, con una base histórica y con un enfoque plenamente lógico, pero en muchos casos es importante aplicar otra perspectiva a la resolución de problemas.

De Bono encuentra que el pensamiento lógico, que es fundamentalmente hipotético y deductivo, tiene una gran limitación de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevos enfoques. El término "Pensamiento Lateral" fue acuñado para diferenciarlo del "pensamiento lógico", al cual llamó “Pensamiento Vertical”. Los caminos del "pensamiento lateral" son situaciones extrañas absurdas o ilogicas, para nuestro cerebro y requieren una explicación. Exponemos algo que debe ser resuelto, parece muy difícil de solucionar, pero si pensamos lateralmente, evitando lo lógico o lo obvio, enfrentamos viejos y nuevos problemas con nuevas ideas. El Pensamiento Lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace mediante la astucia, pero sobre todo mediante la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que está profundamente unido. En vez de esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada, como una técnica.

El término pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto para representar todos esos caminos alternativos que no estamos acostumbrados a usar. Según De Bono, la mayoría de la gente tiende a ver sólo una forma de resolver el problema cuando puede haber varias formas de resolverlo que no son visibles a simple vista. En España, Manuel Toharia, José Antonio Marina y Ricardo Marín Ibáñez reivindican a menudo la importancia del pensamiento divergente. El Pensamiento Lateral no es un método creativo de resolución de problemas con pasos explícitos.

Es una colección de técnicas de pensamiento divergentes como:
-Divergencia. -Pausa Creativa. -Foco. -Desafio. -Alternativa. -Seguidor del Concepto y Concepto. -Provocación. -Movimiento. - Entrada Aleatoria. -Los Estratos. -La Técnica del Filamento. -Fraccionamiento. -La Técnica del Porqué. -Tormenta de Ideas.

Comparación con otros tipos de pensamiento

El Pensamiento Convergente: Guilford, en 1951, clasificó el pensamiento productivo en dos clases: convergente y divergente (o lateral). Es el pensamiento lógico, convencional, racional o vertical. El pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada o convencional y encuentra una única solución al problema. Mientras tanto el pensamiento divergente (lateral) se mueve en varias direcciones en busca de la mejor solución para resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos, sin mantener patrones de resolución establecidos, pudiéndose dar así una generosa cantidad de soluciones adecuadas en vez de encontrar una única y correcta.

Una idea en el Pensamiento convencional a diferencia de una idea en el Pensamiento creativo puede ser invalidada por las objecciones siguientes:

Eso no es así.
Eso no funciona.
Eso no puede cambiar.
No es una nueva idea.
Es demasiado caro.
Es irreal.
Es estúpido.

El Pensamiento Holístico: Holismo es la palabra que describe la tendencia de la naturaleza a crear conjuntos mediante el ordenamiento o agrupación de muchas unidades. En 1927 el mariscal de campo Jan Smuts, experto agrónomo y militar acuñó el término “Holismo” en su libro "Holism and Evolution". El pensamiento holístico percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes. Ve el bosque más que los árboles. Según Smuts, las realidades básicas naturales son conductos irreductibles que no es posible separar para analizarlos según sus componentes sin perder su cualidad "holística". Este tipo de pensamiento es muy importante para el desarrollo de la creatividad pues permite a los líderes, directivos, científicos o artistas, considerar las distintas situaciones y oportunidades como un todo, para así evaluar la incidencia que los diferentes impactos independientes o relacionados, generan sobre el resto y el todo. El trabajo en equipo es un concepto holístico con resultados sinérgicos. En un equipo cohesionado, el todo es mayor que la suma de sus partes. El director de orquesta tiene la responsabilidad sobre el "todo", cada uno de sus músicos ejecutan la parte de la partitura que les corresponde. El Director de Orquesta debe tener el pensamiento holístico sobre sí mismo, sobre el resto, sobre el todo.

Máximas de De Bono

El autor intenta con ellas indicarnos qué es el pensamiento lateral:
Perception is real even when it is not reality. (La percepción es real incluso cuando no es la realidad.)

If you do not design the future someone or something else will design it for you. (Si no decide el futuro según sus designios, alguien o algo lo decidirá por usted.)

We may need to solve problems not by removing the cause but by designing the way forward even if the cause remains in place. (Puede que necesitemos resolver problemas sin suprimir la causa. Hemos de diseñar el método para seguir adelante incluso si la causa sigue existiendo.)

Traditional thinking is all about "what is;" future thinking will also need to be about what can be. (El pensamiento tradicional sólo trata de "lo que es"; el pensamiento futuro ha de tratar necesariamente lo que puede ser.)

Effectiveness without values is a tool without a purpose. (La efectividad sin valores es una herramienta sin una finalidad.)

Acertijo de ejemplo

¿Por qué tenemos que pensar "de frente" a la hora de enfocar los problemas de lógica o de matemática en general?. ¿Es el camino más fácil el "correcto" en el enfoque de cualquier problema?. El pensamiento lateral trata de encontrar soluciones imaginativas, distintas, que se apartan del clásico enfoque "de frente" de cualquier problema cotidiano. Esto se manifiesta en los llamados "acertijos", en donde la solución, en general, no es precisamente, aquella que más se "espera":

Antonio, padre de Roberto, un niño de 8 años, sale conduciendo desde su casa en la Capital Federal y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto va con él. En el camino se produce un terrible accidente. Un camión, que venía de frente, se sale de su sector de la autopista y embiste de frente al coche de Antonio.

El impacto deja al borde de la muerte a Antonio, pero Roberto sigue con vida. Una ambulancia de la ciudad de Dolores llega casi de inmediato, advertida por quienes fueron ocasionales testigos, y el niño es trasladado al hospital.

No bien llega, los médicos de guardia comienzan a tratar al chico con mucha dedicación pero, luego de charlar entre ellos y estabilizarle las constantes vitales, deciden que no pueden resolver el problema de Roberto. Necesitan consultar. Además, advierten el riesgo de trasladar al niño y, por ello, deciden dejarlo internado allí, en Dolores.

Luego de las consultas pertinentes, se comunican con el Hospital de Niños de la Capital Federal y finalmente conversan con una eminencia en el tema a quien ponen en constancia de lo ocurrido. Como todos concuerdan que lo mejor es dejar a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar directamente desde Buenos Aires hacia allá. Y lo hace.

Los médicos del lugar le presentan el caso y esperan ansiosos su opinión. Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar: “¿Está usted en condiciones de tratar al chico?”, pregunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente respuesta: “¡Cómo no lo voy a tratar si es mi hijo!”.

a) Antonio no es el padrastro.
b) Antonio no es cura.

Solución

La eminencia es una mujer

Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo), no se hace mención al sexo de la eminencia en ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internalizado que las eminencias tienen que ser hombres que no se nos ocurre considerarla mujer.

Y esto va mucho más allá de que, puestos ante la disyuntiva explícita de decidir si una eminencia puede o no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudaría en aceptar la posibilidad tanto en una mujer como en un hombre. Sin embargo, en este caso falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Más aún: hay muchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solución se sienten atrapadas por la misma conducta machista que condenan.

Vínculos de la Sesión 03

2008-01-16T20:55:00.000-06:00

BOULDINGK.E. "Teoría General de Sistemas: La estructura interna de la ciencia de los sistemas"

JOHNSON R.A., KAST F.E. y ROSENZWEIG J.E. "Organización y conceptos de sistemas"

Presentación en Power Point de TGS

Integrar sistemas

Filosofía de la Administración de Sistemas

Introduccion a la administracion con enfoque de sistemas (1)

Dirección y Gestión de Recursos Humanos

Introduccion a la administracion con enfoque de sistemas (2)

Introducción a la teoría general de sistemas

Introducción a los Conceptos Básicos de la Teoría General de Sistemas

2008-01-15T14:09:00.000-06:00

Marcelo Arnold, Ph.D. y Francisco Osorio, M.A. Departamento de Antropología. Universidad de Chile.

Introducción

En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.

En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades.

Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva científica (Arnold & Rodríguez, 1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos, pero sí con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observación, haciéndola operar en contextos reconocibles.

Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes:

Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características, funciones y comportamientos sistémicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por último,
Promover una formalización (matemática) de estas leyes.

La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la denominación "Teoría General de Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de científicos.

Sobre estas bases se constituyó en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos.
Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que carecen de ellos.
Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos
Promover la unidad de la ciencia a través de principios conceptuales y metodológicos unificadores.

Como ha sido señalado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analítico-reduccionistas y sus principios mecánico-causales (Arnold & Rodríguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la noción de totalidad orgánica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo.

A poco andar, la TGS concitó un gran interés y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la cibernética (N. Wiener), la teoría de la información (C.Shannon y W.Weaver) y la dinámica de sistemas (J.Forrester).

Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenómenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus raíces están en el área de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (máquinas). Mientras más equivalencias reconozcamos entre organismos, máquinas, hombres y formas de organización social, mayores serán las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras más experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).

No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad sólo aspectos parciales para una moderna Teoría General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introducción de su perspectiva, especialmente en los estudios ecológico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politológicos (e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras especialidades antropológicas y sociológicas.

Finalmente, el autor quiere agradecer a Juan Enrique Opazo, Andrea García, Alejandra Sánchez, Carolina Oliva y Francisco Osorio, quienes dieron origen a este documento en una versión de 1991, bajo el proyecto de investigación SPITZE.

Definiciones Nominales para Sistemas Generales

2008-01-15T14:08:00.000-06:00

Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple adición de las propiedades de sus partes o componentes.

En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo (teleología). Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistémicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepción de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condición para la continuidad sistémica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.

A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes grupos de estrategias para la investigación en sistemas generales:

Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en los procesos de frontera (sistema/ambiente).

En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relación entre el sistema y su ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.

Clasificaciones Básicas de Sistemas Generales

2008-01-15T14:07:00.001-06:00

Es conveniente advertir que no obstante su papel renovador para la ciencia clásica, la TGS no se despega –en lo fundamental– del modo cartesiano (separación sujeto/objeto). Así forman parte de sus problemas tanto la definición del status de realidad de sus objetos, como el desarrollo de un instrumental analítico adecuado para el tratamiento lineal de los comportamientos sistémicos (esquema de causalidad). Bajo ese marco de referencia los sistemas pueden clasificarse de las siguientes maneras:

Según su entitividad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y modelos. Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador (quien los puede descubrir), los segundos son construcciones simbólicas, como el caso de la lógica y las matemáticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la realidad, en donde se combina lo conceptual con las características de los objetos.
Con relación a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distinción que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.
Con relación al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, según el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Como se sabe, en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS (observación de segundo orden), tales como las nociones que se refieren a procesos que aluden a estructuras disipativas, autorreferencialidad, autoobservación, autodescripción, autoorganización, reflexión y autopoiesis (Arnold,M. & D.Rodríguez. 1991).

Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas

2008-01-15T14:03:00.002-06:00

Según Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofía de sistemas, ya que toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos metafísicos. El autor señala que "teoría" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemático, sino que la palabra teoría está más cercana, en su definición, a la idea de paradigma de Kuhn. El distingue en la filosofía de sistemas una ontología de sistemas, una epistemología de sistemas y una filosofía de valores de sistemas.

La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento de cómo están plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la observación, es decir, la ontología se preocupa de problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema conceptual. Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, células y átomos. Los sistemas conceptuales son la lógica, las matemáticas, la música y, en general, toda construcción simbólica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema conceptual, definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un sistema conceptual correspondiente a la realidad. El señala que la distinción entre sistema real y conceptual está sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rígida.

La epistemología de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con respecto al positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a si mismo, dice: "En filosofía, la formación del autor siguió la tradición del neopositivismo del grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado Círculo de Viena. Pero, como tenía que ser, su interés en el misticismo alemán, el relativismo histórico de Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidió llegar a ser un buen positivista. Eran más fuertes sus lazos con el grupo berlinés de la Sociedad de Filosofía Empírica en los años veintitantos; allí descollaban el filósofo-físico Hans Reichenbach, el psicólogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)". Bertalanffy señala que la epistemología del positivismo lógico es fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la física como el único modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos últimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendrían el carácter de indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la tesis que la percepción es una reflexión de cosas reales o el conocimiento una aproximación a la verdad o la realidad. Bertalanffy señala "[La realidad] es una interacción entre conocedor y conocido, dependiente de múltiples factores de naturaleza biológica, psicológica, cultural, lingüística, etc. La propia física nos enseña que no hay entidades últimas tales como corpúsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto conduce a una filosofía ‘perspectivista’ para la cual la física, sin dejar de reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del conocimiento. Frente al reduccionismo y las teorías que declaran que la realidad no es ‘nada sino’ (un montón de partículas físicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de las ‘perspectivas’ que el hombre, con su dotación y servidumbre biológica, cultural y lingüística, ha creado para vérselas con el universo al cual está ‘arrojado’ o, más bien, al que está adaptado merced a la evolución y la historia".

La filosofía de valores de sistemas se preocupa de la relación entre los seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy señala que la imagen de ser humano diferirá si se entiende el mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o como un orden jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo, sino que opta por una visión heurística.

Finalmente, Bertalanffy reconoce que la teoría de sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren en estilo y propósito, entre las cuales se encuentra la teoría de conjuntos (Mesarovic) , teoría de las redes (Rapoport), cibernética (Wiener), teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los autómatas (Turing), teoría de los juegos (von Neumann), entre otras. Por eso, la práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la TGS –como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la retroalimentación, etc.– son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales, psicológicos y socioculturales.

La epistemología (del griego, ἐπιστήμη o episteme, "conocimiento"; λόγος o logos,"teoría") es el estudio de la producción y validación del conocimiento científico. Se ocupa de problemas tales como las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a su obtención, y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida.

Características de los sistemas

2008-01-15T14:02:00.000-06:00

Conceptos Básicos de la Teoría General de Sistemas

AMBIENTE

Se refiere al área de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema. En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando su identidad como sistema. La única posibilidad de relación entre un sistema y su ambiente implica que el primero debe absorber selectivamente aspectos de éste. Sin embargo, esta estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reacción frente a los cambios externos. Esto último incide directamente en la aparición o desaparición de sistemas abiertos.

ATRIBUTO

Se entiende por atributo las características y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un sistema.

CIBERNETICA

Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de los procesos de control y de comunicación (retroalimentación) tanto en máquinas como en seres vivos. El concepto es tomado del griego kibernetes que nos refiere a la acción de timonear una goleta (N.Wiener.1979).

CIRCULARIDAD

Concepto cibernético que nos refiere a los procesos de autocausación. Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentación, morfostásis, morfogénesis).

COMPLEJIDAD

Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad). La complejidad sistémica está en directa proporción con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versión más sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos fenómenos han sido trabajados por la cibernética y están asociados a los postulados de R.Ashby (1984), en donde se sugiere que el número de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. Según esto, no habría sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si así fuera la identidad de ese sistema se diluiría en el ambiente.

CONGLOMERADO

Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un conjunto es igual al todo, estamos en presencia de una totalidad desprovista de sinergia, es decir, de un conglomerado (Johannsen. 1975:31-33).

ELEMENTO

Se entiende por elemento de un sistema las partes o componentes que lo constituyen. Estas pueden referirse a objetos o procesos. Una vez identificados los elementos pueden ser organizados en un modelo.

ENERGIA

La energía que se incorpora a los sistemas se comporta según la ley de la conservación de la energía, lo que quiere decir que la cantidad de energía que permanece en un sistema es igual a la suma de la energía importada menos la suma de la energía exportada (entropía, negentropía).

ENTROPIA

El segundo principio de la termodinámica establece el crecimiento de la entropía, es decir, la máxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganización y, finalmente, su homogeneización con el ambiente. Los sistemas cerrados están irremediablemente condenados a la desorganización. No obstante hay sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar sus estados de organización (negentropía, información).

EQUIFINALIDAD

Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantención de un estado de equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organísmicos" (von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir, "condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).

EQUILIBRIO

Los estados de equilibrios sistémicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantención del equilibrio en sistemas abiertos implica necesariamente la importación de recursos provenientes del ambiente. Estos recursos pueden consistir en flujos energéticos, materiales o informativos.

EMERGENCIA

Este concepto se refiere a que la descomposición de sistemas en unidades menores avanza hasta el límite en el que surge un nuevo nivel de emergencia correspondiente a otro sistema cualitativamente diferente. E. Morin (Arnold. 1989) señaló que la emergencia de un sistema indica la posesión de cualidades y atributos que no se sustentan en las partes aisladas y que, por otro lado, los elementos o partes de un sistema actualizan propiedades y cualidades que sólo son posibles en el contexto de un sistema dado. Esto significa que las propiedades inmanentes de los componentes sistémicos no pueden aclarar su emergencia.

ESTRUCTURA

Las interrelaciones más o menos estables entre las partes o componentes de un sistema, que pueden ser verificadas (identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del sistema. Según Buckley (1970) las clases particulares de interrelaciones más o menos estables de los componentes que se verifican en un momento dado constituyen la estructura particular del sistema en ese momento, alcanzando de tal modo una suerte de "totalidad" dotada de cierto grado de continuidad y de limitación. En algunos casos es preferible distinguir entre una estructura primaria (referida a las relaciones internas) y una hiperestructura (referida a las relaciones externas).

FRONTERA

Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En algunos sistemas sus fronteras o límites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcación de los límites sistémicos queda en manos de un observador (modelo). En términos operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de él (Johannsen. 1975:66).

FUNCION

Se denomina función al output de un sistema que está dirigido a la mantención del sistema mayor en el que se encuentra inscrito.

HOMEOSTASIS

Este concepto está especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de su forma. La mantención de formas dinámicas o trayectorias se denomina homeorrosis (sistemas cibernéticos).

INFORMACION

La información tiene un comportamiento distinto al de la energía, pues su comunicación no elimina la información del emisor o fuente. En términos formales "la cantidad de información que permanece en el sistema (...) es igual a la información que existe más la que entra, es decir, hay una agregación neta en la entrada y la salida no elimina la información del sistema" (Johannsen. 1975:78). La información es la más importante corriente negentrópica de que disponen los sistemas complejos.

INPUT / OUTPUT (modelo de)

Los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente al problema de las fronteras y límites en sistemas abiertos. Se dice que los sistemas que operan bajo esta modalidad son procesadores de entradas y elaboradores de salidas.

Input

Todo sistema abierto requiere de recursos de su ambiente. Se denomina input a la importación de los recursos (energía, materia, información) que se requieren para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.

Output

Se denomina así a las corrientes de salidas de un sistema. Los outputs pueden diferenciarse según su destino en servicios, funciones y retroinputs.

ORGANIZACIÓN

N. Wiener planteó que la organización debía concebirse como "una interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas interdependencias internas deben ser más importantes que otras, lo cual equivale a decir que la interdependencia interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado.

MODELO

Los modelos son constructos diseñados por un observador que persigue identificar y mensurar relaciones sistémicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en más de un modelo. La decisión, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relación a tales objetivos. La esencia de la modelística sistémica es la simplificación. El metamodelo sistémico más conocido es el esquema input-output.

MORFOGENESIS

Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades para elaborar o modificar sus formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentación positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma, estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciación, la especialización, el aprendizaje y otros. En términos cibernéticos, los procesos causales mutuos (circularidad) que aumentan la desviación son denominados morfogenéticos. Estos procesos activan y potencian la posibilidad de adaptación de los sistemas a ambientes en cambio.

MORFOSTASIS

Son los procesos de intercambio con el ambiente que tienden a preservar o mantener una forma, una organización o un estado dado de un sistema (equilibrio, homeostasis, retroalimentación negativa). Procesos de este tipo son característicos de los sistemas vivos. En una perspectiva cibernética, la morfostasis nos remite a los procesos causales mutuos que reducen o controlan las desviaciones.

NEGENTROPIA

Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organización improbables (entropía). Este fenómeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energía extra para mantener sus estados estables de organización e incluso desarrollar niveles más altos de improbabilidad. La negentropía, entonces, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente para mantener su organización y sobrevivir (Johannsen. 1975).

OBSERVACION (de segundo orden)

Se refiere a la nueva cibernética que incorpora como fundamento el problema de la observación de sistemas de observadores: se pasa de la observación de sistemas a la observación de sistemas de observadores.

RECURSIVIDAD

Proceso que hace referencia a la introducción de los resultados de las operaciones de un sistema en él mismo (retroalimentación).

RELACION

Las relaciones internas y externas de los sistemas han tomado diversas denominaciones. Entre otras: efectos recíprocos, interrelaciones, organización, comunicaciones, flujos, prestaciones, asociaciones, intercambios, interdependencias, coherencias, etcétera. Las relaciones entre los elementos de un sistema y su ambiente son de vital importancia para la comprensión del comportamiento de sistemas vivos. Las relaciones pueden ser recíprocas (circularidad) o unidireccionales. Presentadas en un momento del sistema, las relaciones pueden ser observadas como una red estructurada bajo el esquema input/output.

RETROALIMENTACION

Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge información sobre los efectos de sus decisiones internas en el medio, información que actúa sobre las decisiones (acciones) sucesivas. La retroalimentación puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando prima la amplificación de las desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentación, los sistemas regulan sus comportamientos de acuerdo a sus efectos reales y no a programas de outputs fijos. En los sistemas complejos están combinados ambos tipos de corrientes (circularidad, homeostasis).

Retroalimentación negativa

Este concepto está asociado a los procesos de autorregulación u homeostáticos. Los sistemas con retroalimentación negativa se caracterizan por la mantención de determinados objetivos. En los sistemas mecánicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el hombre u otra máquina).

Retroalimentación positiva

Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variación de uno de sus componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variación inicial y propiciando un comportamiento sistémico caracterizado por un autorreforzamiento de las variaciones (circularidad, morfogénesis). La retroalimentación positiva está asociada a los fenómenos de crecimiento y diferenciación. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso de retroalimentación positiva. En estos casos se aplica la relación desviación-amplificación (Mayurama. 1963).

RETROINPUT

Se refiere a las salidas del sistema que van dirigidas al mismo sistema (retroalimentación). En los sistemas humanos y sociales éstos corresponden a los procesos de autorreflexión.

SERVICIO

Son los outputs de un sistema que van a servir de inputs a otros sistemas o subsistemas equivalentes.

SINERGIA

Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al postulado aristotélico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservación del todo en la acción recíproca de las partes componentes (teleología). En términos menos esencialistas, podría señalarse que la sinergia es la propiedad común a todas aquellas cosas que observamos como sistemas.

SISTEMAS (dinámica de)

Comprende una metodología para la construcción de modelos de sistemas sociales, que establece procedimientos y técnicas para el uso de lenguajes formalizados, considerando en esta clase a sistemas socioeconómicos, sociológicos y psicológicos, pudiendo aplicarse también sus técnicas a sistemas ecológicos. Esta tiene los siguientes pasos:

a) observación del comportamiento de un sistema real, b) identificación de los componentes y procesos fundamentales del mismo, c) identificación de las estructuras de retroalimentación que permiten explicar su comportamiento, d) construcción de un modelo formalizado sobre la base de la cuantificación de los atributos y sus relaciones, e) introducción del modelo en un computador y f) trabajo del modelo como modelo de simulación (Forrester).

SISTEMAS ABIERTOS

Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia, información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa, teleología, morfogénesis, equifinalidad).

SISTEMAS CERRADOS

Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropía, equilibrio). En ocasiones el término sistema cerrado es también aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija, rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.

SISTEMAS CIBERNETICOS

Son aquellos que disponen de dispositivos internos de autocomando (autorregulación) que reaccionan ante informaciones de cambios en el ambiente, elaborando respuestas variables que contribuyen al cumplimiento de los fines instalados en el sistema (retroalimentación, homeorrosis).

SISTEMAS TRIVIALES

Son sistemas con comportamientos altamente predecibles. Responden con un mismo output cuando reciben el input correspondiente, es decir, no modifican su comportamiento con la experiencia.

SUBSISTEMA

Se entiende por subsistemas a conjuntos de elementos y relaciones que responden a estructuras y funciones especializadas dentro de un sistema mayor. En términos generales, los subsistemas tienen las mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y su delimitación es relativa a la posición del observador de sistemas y al modelo que tenga de éstos. Desde este ángulo se puede hablar de subsistemas, sistemas o supersistemas, en tanto éstos posean las características sistémicas (sinergia).

TELEOLOGIA

Este concepto expresa un modo de explicación basado en causas finales. Aristóteles y los Escolásticos son considerados como teleológicos en oposición a las causalistas o mecanicistas.

VARIABILIDAD

Indica el máximo de relaciones (hipotéticamente) posibles (n!).

VARIEDAD

Comprende el número de elementos discretos en un sistema (v = cantidad de elementos).

VIABILIDAD

Indica una medida de la capacidad de sobrevivencia y adaptación (morfostásis, morfogénesis) de un sistema a un medio en cambio.

Bibliografía

2008-01-15T14:01:00.000-06:00

Fuente: http://www.counselingred.com.ar/teoriagraldesistemas.htm

Arnold, M. "Teoría de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann". Revista Paraguaya de Sociología. Año 26. Nº75. Mayo-Agosto. 1989. Páginas 51-72.
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Ashby, W.R. "Sistemas y sus Medidas de Información". En: von Bertalanffy, et. al. Tendencias en la Teoría General de los Sistemas. Alianza Editorial. Madrid. 3º Edición. 1984.
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Johannsen, O. Introducción a la Teoría General de Sistemas. Facultad de Economía y Administración. Universidad de Chile. 1975.
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Rodríguez, D. & M. Arnold. Sociedad y Teoría de Sistemas. Editorial Universitaria. Santiago. Chile. 1991.
Wiener, N. Cibernética y Sociedad. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. 1979.

Vínculos de la Sesión 02

2008-01-14T20:12:00.000-06:00

Fuente de la Sesión 02: Introducción a los Conceptos Básicos de la Teoría General de Sistemas

Modelo del enfoque sistémico de Churman

Concepto de sistema y teoría general de sistemas

Teoría General de Sistemas. El Prisma

Notas sobre conceptos básicos del pensamiento sistémico

¿Qué es la Teoría General de Sistemas?

Teoría General de Sistemas

Naturaleza del cambio

2008-01-13T22:06:00.000-06:00

Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación, confrontando dos momentos sucesivos.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Es el conjunto de variaciones de orden estructural.

Fuerzas de cambio

Fuerzas iniciales: Motivos que impulsan a los responsables de la conducción a iniciar un proceso de cambio.

Insatisfacción o dolor por la situación presente.
Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podría ser. “efecto demostración”: pretender los éxitos de otros o temer sus fracasos.
Discrepancia entre lo que es y lo que debería ser en el futuro. No responde a presiones sino que anticipa.
Presiones externas.

Fuerzas emergentes: Aparecen otras motivaciones adicionales que apoyan el proyecto.

Necesidad de completar la tarea emprendida.
Éxitos parciales.
Expectativas creadas.
Incentivos o desincentivos.

Respuestas organizacionales

Cultura miope:

No cuentan con mecanismos para conocer los cambios y luego que se conocen se resisten a ellos con demoras:

De Identificación: se imputa a causas ajenas.
De confirmación: búsqueda interna de información.
Política: se culpa o niega un tema.
Cultural: críticas, retracción interna y quedan ahí.

Cultura reactiva:

Identifica los cambios y reacciona.
Puede presentar el inconveniente de ser excesiva y no concretar los cambios efectivamente.

Cultura proactiva:

La gente y la organización están atentas al mercado y a la forma de adecuarse a él.
Están atentos a adecuar su organización, estrategia, cultura, valores...

Algunas causas de las resistencias

Amenaza real o imaginaria sobre:

algún patrimonio de individuo o grupos
vínculos sociales

Carencia real o imaginaria de las habilidades necesarias para el cambio.

Disonancia cognitiva: discrepancia del modo habitual de pensar.

Defectos en el planeamiento y/o en el método de introducción del cambio.

Modo en el que es percibido el agente de cambio.

Inercias organizacionales.

Barreras estructurales y situacionales.

Estilos de liderazgo inadecuados.

Artículo de Judith Gordon

Muchas veces las resistencias se derivan de alguno de los siguientes puntos:

Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organización.
Carecer de información específica del cambio.
No percibir la necesidad del cambio.
Adoptar una actitud de “nosotros-ellos” y, por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo.
Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su supervisor.
Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posición o la seguridad de los gerentes y los empleados.
Tener estructuras organizacionales rígidas y empleados con ideas rígidas.
Temor a lo desconocido

Tratamiento de las resistencias

Entender que el proceso es individual: cada persona tiene respuestas y tiempos diferentes.
Diseñar el proceso preparando acciones específicas para individuos y grupos clave.
Conocer la resistencia encubierta para poder tratarla evitando que se convierta en una amenaza latente para el proceso .

Reducción de resistencias

Sensibilización: información y capacitación para la toma deconciencia de los problemas.
Persuasión: convencer por argumentación.
Negociación: viabilizar sin perder la razón de ser del cambio.
Replanteamiento: el agente de cambio reestructura su proposición (forma de negociación).
Neutralización o desplazamiento: se quita poder o rol para que no perjudique al proceso.
Imposición: autoridad formal o negociación bajo condiciones diferenciales. No recomendado.
Coerción indirecta: retaceo de recursos.
Apartamiento: jubilar.
Rodeo: a partir de la evaluación de las fuerzas se concluye que lo mejor es esperar una situación más propicia.

Naturaleza del cambio organizacional

2008-01-13T21:15:00.000-06:00

por Keith Davis (Profesor del Colegio de Administración de la Arizona State University, la Ohio University y University o f Texas) y John W. Newstrom (Profesor de Administración de RRHH en la Escuela de Administración y Economía de la University of Minnesota. Miembro de la American Society for Training & Development). Publicado en "Comportamiento humano en el trabajo". M. Hill. México. 1992

El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia.

Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los empelados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él.

Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren día a día son de poca importancia.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico.

Reacciones al cambio

El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce un ajuste directo como en el caso de las moléculas. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el individuo según sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionará. Estos sentimientos no son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus procesos biológicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus códigos, patrones y normas.

Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme, como una reacción al cambio.

Esta reacción hace posible actos aparentemente ilógicos, como las huelgas o los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones.

Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".

Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando respuestas para regresar a lo que ya había percibido como una mejor forma de vida. Cada presión por tanto, alienta una contrapresión dentro del grupo.

El resultado esencial es un mecanismo autocorrectivo por medio del cual se produce la energía que establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta característica autocorrectiva de la organización se llama homeostasis; los empleados actúan para lograr una estabilidad en la satisfacción de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede causarse ese equilibrio.

En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y la salud física del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrés, pudiendo minar la salud del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un período prolongado, causando un estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces se produce un solo cambio pero tan importante que sobrecarga la capacidad del individuo para hacer frente a la situación.

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.htm

La Era de la Máquina

2008-01-13T20:21:00.000-06:00

La Revolución Industrial fue otro resultado importante del pensamiento analítico. Fue la era de las máquinas que reemplazaron a la gente y, en ella, el trabajo también se analizó para reducirlo a elementos indivisibles repetitivos. De allí surgió la Administración Científica de Frederick Taylor, el análisis de tiempos y movimientos y el nacimiento de la carrera de Ingeniería Industrial. Entonces, la gente acabó comportándose como una máquina en el trabajo, con todas sus consecuencias de enajenación, como lo expresó Chaplin en "Tiempos Modernos", su obra magistral de 1936, tan vigente hoy como hace casi setenta años.

En la Era Mecanicista empresarial no se tomó en cuenta la naturaleza compleja del ser humano individual, quien es participante de la problemática, atribuyendo significados, infiriendo y modificando la situación según sus percepciones y emociones. Aunque todos somos diferentes, en esta Era no existía conciencia de la omnipresencia de la variación en toda organización.

Tampoco se consideró que lo especial de la naturaleza humana es que uno puede tener conciencia de sí mismo y, por ende, que puede ser libre para escoger. Es por esto que, mientras que los sistemas físicos no pueden hacer nada respecto a las predicciones que se hagan acerca de su desempeño, los sistemas sociales - empresas, gobiernos, escuelas, comunidades, etc. - sí pueden. La mera predicción subjetiva del resultado de algún acontecimiento futuro puede cambiar el verdadero resultado, ya que reaccionamos y actuamos basándonos en observaciones selectivas, supuestos, percepciones, creencias y valores. Un ejemplo común de lo anterior son las elecciones para puestos políticos.

La Empresa como una Máquina, entonces, "no contaba con atribuciones para tener un propósito propio, sino que se creía que tenía la función de servir a los propósitos de sus dueños. Su propósito principal era obtener un retorno adecuado sobre la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. La obtención de utilidades llegó a ser concebida como la única función legítima de la empresa"y la gente no era sino un factor más de la producción. Ackoff comenta que "muchas personas siguen teniendo esta creencia", poniendo al conocido economista Milton Friedman como ejemplo y reconociendo que "es un punto de vista que está lejos de morir".

Esta visión mecanicista de las empresas ha llevado, en la práctica, a la deshumanización en el trabajo y, desde luego, a la falta de competitividad. La descripción que hace Ackoff es algo que todavía podemos ver en muchas empresas: "Se sabía, por supuesto, que los empleados eran humanos, pero los patrones consideraban irrelevantes sus propósitos e intereses personales. Se retenía a los empleados sólo mientras estuvieran listos, deseosos y capaces de hacer lo que los dueños querían. Cuando ya no sucedía así, eran como piezas reemplazables de máquinas, desechados y reemplazados por otros que fueran dóciles y usables. Esto era cierto inclusive para los gerentes". Dice Ackoff: "La compensación promedio para los trabajadores no era suficiente para que se aseguraran por sí mismos contra el desempleo. No es de sorprender, entonces, que muchos estaban dispuestos a trabajar bajo casi cualesquier condición y lo hacían".

Aunque Ackoff se refiere a empresas estadounidenses durante la segunda mitad del Siglo XIX, esta descripción lamentablemente refleja con exactitud mucho de lo que sucede actualmente en la gran mayoría de las empresas latinoamericanas.

Al finalizar la I Guerra Mundial, la concepción de empresa evolucionó, de una máquina a un organismo biológico. Siguiendo con la crónica de Ackoff, "la razón más importante para la transición fue que sus dueños no podían explotar todas las oportunidades de crecimiento de sus empresas, aún si reinvirtieran todas sus utilidades. Tuvieron que vender acciones, volverse empresas públicas y contratar gerentes profesionales. Las utilidades se vieron como un medio necesario para la superviviencia y crecimiento de la empresa y ya no como su razón de ser".

En esta época surgieron los términos corporación (que significa cuerpo), la cabeza (para referirse al ejecutivo en jefe), mi brazo derecho, el corazón del proceso, etc. A la gente ya no se le consideraba como partes de una máquina, sino más bien como órganos, cuya salud y seguridad debían cuidarse. Esta concepción biológica de la empresa sigue vigente en gran medida en la práctica pero, a partir de la década de los años 50, un nuevo paso evolutivo dio lugar a la concepción de empresa como un sistema social .

Fuente: http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/EL_MAPA/cap2_mapa.htm

La Empresa Como Un Sistema Social

2008-01-13T17:26:00.000-06:00

Esta es la concepción más reciente de empresa y surge en EUA al finalizar la II Guerra Mundial. Va mucho más allá de las utilidades como razón de ser y del interés casi exclusivo en la salud y en la seguridad de la gente. Amplía los horizontes de tiempo y de espacio para la toma de decisiones; el futuro es ahora parte del sistema y la gerencia de este último toma en cuenta los propósitos de grupos de interés adicionales, ya no solamente los accionistas y gerentes, sino el resto del personal, los proveedores, los clientes y la comunidad, incluyendo sus ecosistemas .

La empresa se convierte,así, en un sistema social; es decir, en "un sistema con propósitos propios, que está hecho de partes con propósitos propios y que forma parte de sistemas más grandes que también tienen propósitos propios; estos sistemas de mayor tamaño incluyen otros sistemas que tienen propósitos propios", como pudieran ser otras empresas, universidades, centros de investigación científica y tecnológica, gobiernos de distintos alcances, etc. Un concepto que se usa cada vez más y que ejemplifica la importancia de considerar formalmente estos suprasistemas es el de los "clusters". En lenguaje de ingeniería de sistemas, diríamos que los sistemas sociales son un ejemplo de sistemas anidados; es decir, de sistemas dentro de sistemas, a varios niveles .

La Figura 1 es una representación simplificada de la empresa visualizada como un sistema social. Por un lado, para fines de gerencia, la empresa no "empieza" en el área de recepción de materias primas ni "termina" en el andén de embarque de producto terminado, sino que incluye a los proveedores, a los proveedores potenciales, a los clientes, a los clientes potenciales y al resto del entorno. El estudio del entorno, a su vez, incluye a los competidores, al gobierno, a la comunidad, a los ecosistemas, y al medio ambiente político, económico y social en general.

Por otro lado, si hablamos de una empresa de manufactura, el Departamento de Finanzas ya no es "El Centro del Universo", como tiende a serlo con frecuencia, sino un proceso de apoyo de extrema importancia cuya responsabilidad principal es colaborar y facilitar el camino para que la empresa sea capaz de cumplir con sus propósitos.

En empresas concebidas así, la gerencia enfatiza las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse, como lo hace la gerencia tradicional, en sus acciones por separado. De esta manera se ha dejado atrás el análisis de unas cuantas acciones o de resultados diarios o mensuales, vacío de perspectivas hacia el pasado o hacia el futuro. La forma de pensar de todos es predominantemente sistémica y, entonces, ya no se trata de supervisión y mando, sino más bien de coordinación, integración y sincronización. Si antes se requería un líder fuerte y carismático, ahora el líder tiene ante todo la función de escuchar y ayudar y el liderazgo es más una propiedad social; es decir, del grupo o equipo y ya no sólo de un individuo .

FIGURA 1. Un mapa de la empresa como un sistema social.

De acuerdo a Ackoff, el propósito o misión de una empresa conceptualizada como un sistema social, debiera ser "servir a los propósitos de sus partes y a los del sistema más grande del cuál forma parte. Debe facultar a sus partes y a sus sistemas que lo contienen, para que hagan cosas que de otra manera no podrían hacer. Faculta a sus partes para participar directa o indirectamente en la selección de los medios y de los fines disponibles para las partes y ésto, a su vez, aumenta la variedad de comportamientos disponibles para ellos. Todo esto es la esencia de la democracia". Ackoff, como los visionarios Kaoru Ishikawa y Konosuke Matsushita, ven a la democracia empresarial como una vía indispensable para el desarrollo humano individual y social.

Ha sido la última transición; de la empresa jerárquica y autoritaria a la empresa democrática, en la que la gente está facultada para actuar por su propia determinación y elección. Desde luego, para que esto sea funcional, la gente requiere educación, libertad y conocimiento multidimensional a lo largo y ancho de la empresa, que se obtiene poniendo en práctica los Puntos de Deming para la Gerencia, particularmente derribando las barreras entre los departamentos, sin temor.

En su libro sobre liderazgo, Margaret Wheatley tiene mucho que decir acerca de todo ésto. Por ejemplo, que "no se requieren solamente controles, sino unos cuantos principios guía y niveles considerables de autonomía para los individuos en el sistema". Además, que en la empresa mecanicista o Newtoniana, "lo que tenemos es anarquía organizacional aliviada por momentos ocasionales de coherencia accidental". Sugiere que "debemos volvernos conocedores de cómo construir relaciones, cómo nutrir cosas que crecen y evolucionan. Todos necesitaremos mejores habilidades para escuchar, para comunicar y para facilitar grupos, porque estos son los talentos que construyen relaciones fuertes". De nuevo, manifestaciones de un movimiento de convergencia hacia el pensamiento sistémico y hacia el estilo gerencial propuesto por Deming.

En consecuencia, el propósito fundamental de las empresas vistas como sistemas sociales es el desarrollo, más que el crecimiento. Este último será, en todo caso, consecuencia del primero. Las utilidades para los accionistas son un propósito legítimo que se debe buscar satisfacer, pero ya no constituyen el propósito predominante o único.

La función social de estas empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos, cada vez más productivos. Esto implica, necesariamente, un compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, con lo que se logran los efectos exponenciales de la famosa Reacción en Cadena de Deming, que éste escribió en el pizarrón de todas sus reuniones con la Alta Gerencia japonesa a partir del verano de 1950:

Las implicaciones gerenciales divergen seriamente de las prácticas prevalecientes. El ideal ya no es maximizar las utilidades , sino ser cada vez más competentes, en el sentido de una capacidad creciente para satisfacer los deseos y aspiraciones legítimas de todos los grupos de interés. Con el tiempo, las utilidades serán mucho mayores que las de una empresa mecanicista o biológica, pero el tiempo de espera también será mucho más largo, debido a los retrasos no lineales entre causas y efectos que caracterizan a todo sistema social real .

Las concepciones de empresa se reflejan en los temas principales que ocupan a los gerentes en su trabajo cotidiano. Mientras que en gerencia tradicional los temas predominantes son los de la economía y los de la tecnología, en la empresa como un sistema social el campo de acción gerencial se amplía, para incluir dos grandes temas adicionales: los de la ética y los de la estética. En el primer caso hay datos, información y conocimiento; en el segundo hay, además, comprensión y sabiduría, parte de las " cifras invisibles " que para Deming eran más importantes que las cifras numéricas.

Ackoff ⁽⁹⁾describe así la importancia de la sabiduría: " la producción de sabiduría … es principalmente una función de la ética y de la estética porque su contribución esencial al progreso humano es la inserción de valores en la toma consciente de decisiones … la sabiduría amplía el foco de la toma de decisiones, de la eficiencia a la eficacia. Aumenta el rango de las posibles consecuencias que se toman en cuenta para tomar una decisión y aumenta el periodo de tiempo que se contempla para las posibles consecuencias. Al tomar en cuenta tanto consecuencias de largo plazo como de corto plazo, previene que se sacrifique el futuro en aras del presente " .

Debido a lo anterior, estamos conscientes de que es mejor hacer mal las cosas correctas que hacer bien las cosas incorrectas. Lo primero es una gran oportunidad para aprender y nos conduce a la eficacia, mientras que lo segundo nos lleva a mejorar la calidad de lo que no debiera existir, a instituir con eficiencia la disfuncionalidad en nuestras empresas y en otros sistemas sociales.

En todos nuestros países podemos encontrar empresas que comprenden la importancia de integrar valores a su forma de actuar. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas, la estética empresarial sigue siendo un tema prácticamente desconocido, elusivo y hasta sospechoso, como lo era la ética hasta hace algunos años .

Una de las consecuencias importantes de apreciar que la empresa es un sistema social es la integración del trabajo, el aprendizaje y la diversión en un todo coherente. Hágase la siguiente pregunta para apreciar el grado de integración en su empresa:

"Suponga que en este momento se le informa que continuará recibiendo su salario y prestaciones actuales durante el resto de su vida y que, para recibir esto, ya no necesita seguir trabajando. ¿Qué haría Usted mañana? "

Si su respuesta es cualquier cosa diferente a "seguiría viniendo a trabajar como si nada hubiera cambiado ", entonces en su empresa hay grandes áreas de oportunidad para el mejoramiento de la calidad y para el desarrollo de todos los grupos de interés que se ven afectados por el comportamiento de la empresa.

Podemos considerar aquí algunas implicaciones importantes que tienen las distintas concepciones de empresa, en lo que concierne a la declaración de misión. Aunque existen casi tantas definiciones de misión como autores que tratan el tema, casi todas encierran dentro de su significado el propósito o razón de ser de la empresa. Por ejemplo, para Ackoff , " la misión es un propósito muy general que puede dotar de un sentido de propósito a todos en una organización y a todo lo que hacen. Una misión puede movilizar a una organización a la acción concertada … hacia una visión deseada con vehemencia de algo , acompañada de un compromiso para su realización " . Deming añadiría que también debe ir acompañada de un método para alcanzarla .

¿Cuántas veces hemos visto en empresas declaraciones de misión que exhortan a ser las más grandes o las más rentables? Estas son declaraciones de crecimiento, no de desarrollo. Como dice Ackoff, " tal misión rara vez inspira más que a unos cuántos ejecutivos y gerentes quienes, en la mayoría de los casos, serían los principales, si no es que los únicos beneficiarios de trabajar para alcanzarla. El crecimiento puede ser una misión de los gerentes o de los accionistas, pero rara vez lo es para los demás … por lo que no es una misión organizacional " .

Esto nos conduce a una conclusión muy interesante. Si partimos de la premisa de que la misión debe contribuir al sentido de pertenencia de la gente, así como a darle coherencia y armonía al esfuerzo de todos, ¡ sólo tiene sentido hablar de misión si la empresa es, en la práctica, un sistema social !

Por el contrario, si la empresa es una máquina o un organismo biológico, lo mejor sería no hablar de misión pues resultaría contraproducente o, en el mejor de los casos, sería solamente un ejercicio superficial y falaz en relaciones públicas, que restará credibilidad a la alta gerencia y hará que los demás se desmoralicen.

Myron Tribus sugiere algunas reflexiones y pruebas para estudiar una declaración de misión: " Al reflexionar sobre el propósito de una compañía, comience con la pregunta : Si la compañía desapareciera mañana, ¿a quién le importaría? La gerencia debe recordar que la declaración de propósito de la empresa tiene varios clientes. Estos son, en orden de importancia, los siguientes :

- La gente que trabaja en la compañía

- Los empleados potenciales

- Los clientes potenciales

- Los proveedores potenciales

- Los inversionistas potenciales

Hay dos pruebas que son útiles para examinar una declaración de propósitos:

1. ¿Sirve realmente como guía para la gente que está dentro del sistema? ¿Puede visualizar la gente cómo ponerla a prueba? ( ¿Cómo lo averiguará Usted? )
2. ¿Hace que la gente quiera hacer negocios con Usted, como clientes, proveedores o empleados? ( ¿Cómo lo sabrá Usted? )"

Fuente: http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/EL_MAPA/cap2_mapa.htm

Vínculos de la Sesión 01

2008-01-13T16:54:00.000-06:00

Naturaleza del cambio

Naturaleza del cambio Organizacional